作者：马思彤

W 的李三水说“不要重复你自己”，团长让我们“退远一点看”，就连曾以追热点著称的环时互动，也没少拒绝热点。广告行业包括品牌方应该意识到，如果此刻还仅仅盯着一次战役的胜利，那这场胜利就会像投进大海的石子，再无后浪。

不幸的是，策略对于不了解的人或企业来说，常常因为太过宏观，而无法被理解和估值。所以<策略战>系列希望从陈绍团、马晓波、李三水、黄峰、杜卫……这些行业不同领域的佼佼者们眼中，切开一角，呼唤更多对策略的关注和讨论。

可口可乐 2016 年为应对健康饮料的竞争，把用了七年的广告语“畅爽开怀”（Open Happiness）改成了“这感觉够爽”（Taste the feeling），强调口感上的优势。

饿了么2017年换掉了那句几乎达到病毒级传播的口号“饿了么别叫妈”，而彼时它才只被使用了一年。

Timberland 的影片主题从“真 是踢不烂”转变成“踢不烂，用一辈子去完成”，也才刚刚过去两年。

我们谈到策略总是向往所谓“百年品牌计划”，或像方太和胜加、 耐克和 W+K这种长久的绑定关系，但在一切加速向前的野蛮生长时代，除了雨后春笋一般冒出来的独角兽公司以外，也有随时都可能变形的“品牌定位”。

那么策略人该如何应对这种变化？以前的品牌管理工具还有用吗？我们采访了从业16年、经手过上亿预算的胜加 ECD马晓波，看他对这些问题如何解答。

策略非得“长久”吗？

在策略战上一篇《我担心以后没人愿意做策略了》中，我们强调了长远目标的重要性，但也收到留言表示：真不是大家不想长远考虑，而是企业的平均寿命正大幅缩短，以至于不少企业根本熬不到数年后受益的那天，就资金链断裂而亡了呀！

是的，我们常常忘了这个市场上的“大多数”正是这些仍处在温饱线的企业们，而竞争越是激烈，大企业更新迭代的速度也会越快。面对这种形势，马晓波觉得广告公司的思路也需要转换一下。

过去我们总用“长久”来衡量一套策略的好坏，而现在品牌自身的战略调整速度加快，策略的成败也就不在于坚持了多久，而在于反应变化的速度有多快，“快”意味着高效。

“广告公司的角色只是顾问‘诸葛亮’，不能取代品牌方成为‘刘备’或‘曹操’，替他们做根本性的决定，所以一套策略到底坚持多久这个问题，其实取决于品牌战略是否发生了调整。”

他和团队接到Timberland 的项目时，品牌方的市场目标就调整为了“卖给更多原本没有接触过 Timberland 的人”——相当于从小众市场走向大众市场，从“传递态度”走向“强调产品”。



态度和品位从来就千人千面，而要从小众走向大众，必然要在最平凡最普通的故事上寻找亮点，从最细节处创造情感共鸣。

这样一看，也就不难理解为什么我们总觉得这支踢不烂的新广子没以前“酷”了，但同时，这也是为什么它曾一度让门店外的路人停下脚步观看。在策略上，它成功了。

马晓波认为衡量策略的好坏，除了“反应快”以外，还要看靶心有多准：它是否精准的反应了品牌的战略发展、是否精准的对应着想要的消费者、是否精准的体现了竞争中的差异化价值、是否精准的表述了产品能给到消费者的利益。

在策略这条路上，他相信没有“越久越好”，而应根据不同品牌做不同定制。

在胜加内部，四个独立组负责处理机动型业务，针对那些自身已具备三到五年长远规划的成熟客户，能做到快速响应和执行；同时，三个事业部负责为客户提供“陪伴式成长”，包括长效及定制化策略，不论是一个季度还是五年周期，都将有相对应的方案。

方太《妈妈的时间机器》第一季

方太《妈妈的时间机器》第四季

对马晓波来说，全案型的策略能力才是他和团队长久以来的追求目标，而这也可能是未来广告公司应该看到的方向之一。

广告公司能不做策略吗？

马晓波告诉我们，和创意相比，策略的确更复杂，需要“多看、多做、多想”以形成体系。在胜加，往往一个项目如果创意和执行花了一周时间，那么策略就至少得花两周到一个月。

而如今的市场环境下，适应不了快节奏的广告公司在优胜劣汰中很可能会面临消亡，那么，可以不做策略吗？

马晓波的答案却是否定的。

他认为不重视策略的广告公司，即使有充分的思考时间，也依然不会重视策略。

“预算、大环境的变革等等都不是理由，说实话，重视策略不在于客户如何，而要看广告公司自身。就像李连杰、成龙他们打快拳，一招一式依然非常清晰、该有的马步依然在、下盆依然稳当，而不是说打得快，整个人就飞起来了。”他说道。

这个比方很生动，你很快就能想起那些“两周完成比稿，一个月内全部执行出来”的酸爽往事——但其实“快”或客户没要求，不意味着就可以牺牲质量，不重视策略。

首先，策略对于广告公司的意义，是让他们靠近客户决策链的高端、提升在整个供应商体系、工商体系中的位置，从而拥有一定的话语权，而不仅仅是拿着创意跟执行层做一些可能并无结果的讨价还价。

这也是市面上很大一部分广告公司今后必将做到的角色升级，因为所谓的创意执行类公司，很快就会因为数量越来越多而竞争激烈。

第二，策略会让客户“绑”得更紧、合作更久，因为好策略比好创意更稀缺，而稀缺的东西更值钱。

第三，在应对跨界对手时，策略是更难以逾越的专业性壁垒。诸多制作起家、咨询起家的跨行业公司并不能做到和“科班”广告公司一样，在品牌管理、联动沟通策略上“面面俱到”。

马晓波解释道：“这和我们平时点菜、买衣服道理一样，没有长时间的反复试错，就没法建立起直觉来判断这件衣服到底适不适合我、这道日料我喜不喜欢吃。策略和品位、判断力这种东西一样，很现实，它就是靠钱和时间堆出来的。”

最后，对品牌方和广告效果来说，好策略最大的作用，就是能让广告不仅仅依赖创意和执行，获得更大几率成功、更大几率被记住、更大几率积累品牌资产、更大几率构建消费者认知，而这不就是广告公司的本分吗？

策略工具会过时，但策略人不会

这些年，在为品牌讲故事的过程中，马晓波发现要思考的维度、输入的变量越来越多。

原因是随着广告和音乐、电影、综艺等诸多文化媒介的跨界合作，人们对广告的关注越来越多，这让它有了成为“亚文化”的趋势，但同时也意味着，做广告，不像以前那么简单了。

OFO✖️小黄人

网易云音乐✖️亚朵轻居

另外，马晓波告诉我们，中国的消费者正处在一种“重建生活方式”的过程中，现在思考策略必须要考虑到大的社会形态变化，包括文化背景、意识形态、人口统计、使用情境、价格等等。这些影响消费者决策的因素以往可能只需要产品经理去操心，但现在却是做出一个成功广告避不开的话题。

“譬如方太油烟机的广告，就要考虑到普通市民的居住环境发生了什么变化、高层公寓对油烟机使用产生了什么影响……”马晓波聊道。

面对这种情况，他化繁为简，表示策略要的其实就一个答案：这个产品究竟在人们的生活中扮演着怎样一个角色？

为了解答这样一个多维又宏大的问题，胜加提出了新的策略工具“品牌人格论”。

历史上的策略工具其实早已面临“老化”问题。最早如50年代初美国人罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）提出的USP理论，要求向消费者说一个“独特的销售主张”，后来则有以奥美为首的“品牌形象论”、特劳特的“定位理论”，以及科特勒的“价值观营销”等等——它们都曾在自己的时代大放异彩，然而，放到现在的中国，似乎又都没法很好的兼容。

原因其一是，中国的社交媒体及互联网环境的复杂程度其实已经超出了西方国家，更何况这些理论还诞生于多年前。

当然，这意味着我们有更为多元的媒介环境可以加以利用，但如何把所有的媒体合而为一当成一个整体去看待、如何让内容落地、又如何处在有效的传播管理之内——这些都还是待解决的新问题。

于是，“品牌人格论”归纳和统一了以往的旧理论，同时加以创新，使得面对新的媒介环境时——它比“形象论”更加动态，也比“定位论”更加多元。

为了能够持久应对变化，胜加还建立了策略的生产平台，策略人能在其中获得成长，而像“品牌人格论”这样的策略工具研发则是其重中之重。

胜加办公室

马晓波表示，新的沟通策略一定是专门针对中国区的。讲到这里，他说了一个很有趣的例子：雀巢水曾在欧洲开启了一套传播策略，主题是“爱的传承”，当时大获成功，但试想一下，在中国，妈妈会从小教你喝雀巢水吗？连瓶装水都不太可能吧？

“你会发现老外们的生活方式是从上一辈‘传承’下来的，但在中国，越来越多年轻人并不会沿袭父母的生活方式，反而是他们在影响着上一辈，因为他们的见识、视野都已经发生了巨大跨越，没人能带领他们，只有他们自己能带领自己。”

马晓波的话似乎点醒了我们，如今的广告、策略，是不是也该这样思考呢？

如果策略是一道数学题，那今天我们的幻想就是有一个公式，将这个时代这个地域的所有x、y 输进去，即能得出一套深入人心的最佳方案，最好还能永不落时。

但真正的策略人都知道，这只是一个幻想，就像世上从来没有不会过时的理论和工具，如果我们要自己带领自己，那么，给策略人一个“平台”，可能比什么都管用。