“尽管快消行业相对比较慢，但‘速度’是联合利华现在做出最大提升的方面。” 联合利华（中国）数据与数字化发展副总裁方军告诉我们。

谈到联合利华变快这件事，就得聊到2019年的一个热词，速度与增长。

就在上上周，联合利华宣布设立新职位——首席数字营销官（CDMO ，Chief Digital Marketing Officer），这是继上半年前任CMO Keith Weed退休、引发了一票关于“CMO或被淘汰”的传言后，联合利华对此职位给出的最新答案。

从CMO到CDMO，伴随着市场的诸多变化——数据技术驱动增长的时代征兆，已经非常明显。

数字化变革下，营销到底发生了多少变化？

开启整个数字化变革的话题之前，方军对国内数字化变迁也做了解读——

对于国内的整个零售业来说，03年，也正好是ebay进入中国的那年，工业时代结束，随着互联网普及，电商时代正式开启，线上渠道开始兴起，数字营销的概念在这个阶段就已进入人们视野。

13年，移动时代来临，这一阶段传统零售行业尤其是传统快消，承受了许多来自线上电商爆发式增长带来的压力，另一方面信息爆炸冲散了人们的注意力，传统快消品依靠资本进行广告、渠道、产品线覆盖的模式不再能高效触达消费者，而这时数字营销的概念，仍然更多仅仅是指建立在数字化传媒、电商与销售渠道等载体上的活动。

16年起，线上线下形成融合态势，线下数字化、线上实体化，强调融合创新的新零售、智慧零售等概念层出不穷，反映着大家内心深层对于数字化下诸多变化的焦虑、以及尝试的欲望，在这期间，线上零售也开始经历流量快速增长后逐渐放缓的过程。

于是，随着互联网巨头们不间断的探索，“数字化时代的新营销”被提出，传统数字营销开始转变为强调“数据技术驱动”的新营销。

而这个数据驱动究竟意味着什么？或许我们可以先看看新时代要解决的问题有哪些：

1、消费者运营陷入困局

还是精细化营销的问题，首先老生常谈的，是消费者更趋向于个性化的购买趋势，其次，凯度最新的《2020年媒介趋势与预测报告》认为，明年整个行业将遇到“数字化悖论”：一方面层出不穷的新媒体渠道似乎都能带来新的机遇；另一方面数字媒介渠道数量过多，触及消费者的可能性反而下降了。

2、新零售背景下，营销周期缩短

随着移动支付打破场景限制，线上线下购买场景一体化，现在的消费者可能会从任何一环直接切入或退出，而且这个过程非常快，消费者可以在看过一个广告之后立刻点击购买，也可以线下数字户外广告直购。

这一系列加速，使得零售商从“‘碎片化时间’的竞争逐步转移为‘满足即时需求’的竞争”，这点对原本产品更迭速度就慢的传统快消品牌来说，将面临被动。

3、线下数字化成焦点

这几年，线上流量成本水涨船高，凯度的CrossMedia数据库显示，如果一个品牌的数字营销预算超过50%的话，还要再增加数字营销预算其边际效用递减。

这意味着，线下数字化及技术创新将成为焦点。快消品类更是如此，采访中联合利华中国数据与数字化副总裁——方军告诉我们，“即使在中国这样线上领先的市场，联合利华日化品类在线上的销售额占比也还未及一半，因此如何围绕线下渠道和其他媒体驻点进行数字化，是当下数字化营销的焦点。”

线下数字化，早有平台在做，但在技术和模式尚未打通之前，永远难以真正全面实现——不如想想大家都在关注的下沉市场、这个市场有多大？

联合利华：面对变化，只有更快

为什么要谈联合利华的速度？一方面是因为一直以来联合利华本身所具有的“以快制快”基因。

营销之父菲利普·科特勒前不久在一场峰会演讲上提到，在和风投公司交流时得知：初创公司十个里可能只有一个能成功，即使创新要成功的几率很低，但企业仍然必须创新，因为如果不创新企业就一定会死。

对联合利华来说，数字化就是这样一种趋势，在数字化上投资到底有没有ROI？采访中联合利华的副总裁方军表示，要领先跟上趋势，平衡短期与长期回报。

他举了一个例子，60年代IT时代之初时，美国航空公司做了数字订票系统，其他公司也纷纷考虑是否效仿，唯一没效仿的那家公司倒闭了，然而，其他9家公司因为用了同样的系统，长期来看，也没什么ROI，但变化来了，就必须得接住。

对联合利华来说，对于变化的响应速度还要更快。

在全球，市场调查机构Forrester的一项研究显示，有20%的CEO没有成功采取数字化转型而让公司面临风险，60%的CEO认为自己的公司在数字化转型上做得不够。而面对中国市场数字营销等新领域变化的速度之快，联合利华却算是紧紧抓住了时机。

作为最早在全球方面尝试进驻亚马逊、最早一批在新浪等数字媒体上进行营销、以及最早和阿里进行全渠道全领域合作的快消企业，联合利华今年又有了“快”动作，成为了首个上线阿里数据中台的世界500强企业，并在7月份成立了一个叫做“Digital Hub”的部门。

这是为什么要谈联合利华之快的另一个原因。

数据技术如何驱动新营销？

在采访之初，方军向我们讲述他头衔的来源：“当初加入联合利华时他们问我叫做data VP还是digital VP？我说我data and digital（数据和数字化）都要做。”就是希望能进一步真正利用数据技术创新和互联网沉淀的数据洞察来支持营销。

今年1月11号，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇（逍遥子）在阿里第一次ONE大会上面提出商业操作系统。系统性的数字化能力可以打通全域全渠道的生产制造、供应链、渠道等和传统营销相关的几乎所有元素，帮助品牌进行“消费者资产沉淀”。

方军表示，精准触达的数字广告产品确实早已出现，但怎么样能够做到线下渠道？这个挑战以前没有办法解决，如果支付宝、微信支付的覆盖率没有那么高，如果中国的移动支付使用率只有30%，那么至今大家也会仍然面临挑战。而既然今天阿里这样的平台帮助大家做好了数据化的底层工作，那么接下来就给了联合利华非常好的共创机会，因此合作可以说是顺其自然。

此次合作以及自身面临的数字化转型，给联合利华内部架构和工作方式上的改变也带来了相应加速，7月份，“Digital Hub”部门成立，固定团队人数达40-50，另外为应对快速灵活的变化，这个组织还会有上限达100人抽调组成的虚拟团队。

那么阿里巴巴商业操作系统具体是如何为联合利华的业务增长带来改变，或者说“加速”的呢？

首先是线下方面。

原先品牌商的产品层层分销到末端的销售网络后，产品本身就与品牌失去了联系。但依托阿里商业操作系统，一个大品牌分发到某偏远城市夫妻小店的一袋洗衣粉，也是数字化、可运营的。

针对下沉市场小店进行的精准触达，打通天猫超市、大润发、淘鲜达三端的促销，提升了三至六线城市小店、超市等渠道的增长；而线上配合淘宝直播和聚划算的合作，帮助联合利华“加速”了下沉市场的发展。

以奥妙为例，双方开创了B2B+C创新营销模式，在B端提升小店主在零售通的进货能力；在C端，通过优酷广告触达小店周边消费者，为小店引流，而店内通过pos机，猫店陈列等促进C端消费者购买，从而实现一个良性循环，让品牌离消费者更近。

其次是供应链方面，阿里通过数字化物流与本地化履约的解决方案，使消费者购买的洗衣粉、洗衣液等可以直接从最近的门店发货，真正做到“满足消费者即时需求”。

在帮助新品上市方面，今年双11，借助阿里巴巴的商业操作系统，联合利华旗下被誉为“洗衣液中的爱马仕”的The Laundress，洞察出“喜欢进口消费品、母婴洗护要求高”目标人群后开展种子用户运营，最终以1小时21分钟超越去年全天销售额。

而高端香氛洗护新品牌“花漾星球”，也以11天的最快速度实现拉新。

最后，在这个联合利华高速成长变革的过程中，我们似乎可以看到企业数字化转型浪潮即将带来的影响，从联合利华的案例来看，互联网行业的加入，似乎是好事。

但同时，革新总为未来带来更多的不确定性，数据驱动的新营销会不会又成为新的“伪命题”？那么就让我们回到最初那个企业能力投资ROI的问题上吧——创新总有输赢，但不创新，一定会输。