五年前的某一天，我刚到芝加哥开始自己的第一次美国之旅，下飞机租完车找到自己的公寓住下，第二天一早我起了个早，开着我刚租的红色野马就奔0.3miles 之外的一个国际知名快餐店，喝一杯，橙汁，没错。

芝加哥某麦当劳外

这个国际知名快餐店不是别人，就是大名鼎鼎的麦当劳。除了麦当劳的可口可乐，我一直很喜欢它的橙汁。当然也是因为他的标准化管理之下，基本上不论去到哪里，在没有选择的时候，选它准没错。

后来我看了一部电影《大创业家》，你们或许也看过。讲的就是麦当劳的创始人 Ray Kroc 的发家故事。美国有两个世界级的品牌，都是差一点让原生态家庭给耽误的。一个是麦当劳，另一个则是星巴克。为什么这么说呢，很简单，你们记着就行，真正让麦当劳和星巴克发扬光大的人是两位有眼光的企业家，把最初的麦当劳和星巴克买了下来，并赋予其现代化商业模式而最终遍布全球的。结合当下的环境，我先临时决定写这篇关于麦当劳的。

这些都不是我今天要跟大家讲的重点，重点是在这样的时刻，所有餐饮行业集体哭惨的大环境下，麦当劳却还在“顶风作案”，开门营业，并且 app 照常外送。

这一切我觉得不妨重新温习下《大创业家》这部电影，来看看这个品牌是如何还能在今日的环境下照常营业的。

30秒极速配餐

在麦当劳兄弟最初的餐厅，让Ray Kroc 最摸不着头脑的就是，排队等餐的队伍如此之长，要等多久？轮到自己点餐了，付完钱之后怎么一下子餐食就有了。接下来，自己又该去哪里就餐？

这些问题曾经的问题对我们来说都不是问题。因为我们早已习惯了这种快餐体验带来的便利。而在当时，这是颠覆的。也是不可思议的。

麦当劳兄弟在一个网球场上，用粉笔和尺在地面上画出一个厨房的平面图，然后按照实际情况，让每一个麦当劳的员工在这张真实比例尺寸的平面图上进行训练，训练的内容就是模拟在厨房准备餐食的各个烹制环节。训练过程中去优化他们的行动路线，甚至会因为空间的限制来调整每一个动作的角度问题，以避免互相之间的碰撞。麦当劳兄弟除了监督过程中的问题，还需要拿起秒表，进行时间上的控制，没错，30秒内准备好一份点餐。

Speedee system训练场景鸟瞰图

为什么不连锁？

麦当劳兄弟当时凭借着高度定制化的厨房设备，来满足这个极速配餐系统的运作，在1950s 这个年代里，他们并没有多余的精力来管理更多的门店。这种感觉就好像你现在打开《人生一串》的美食纪录片，你会发现这些狠极了的烧烤铺子，老板就是灵魂，都没有二心开更多的店。正如 Ray Kroc 在初见麦当劳后兴奋地以入眠，第二天去找麦当劳兄弟提出连锁经营的想法时，被麦当劳兄弟回复到：我们已经尝试过连锁。但最大的问题是，我们能没有办法解决“Quality Control”，想必《人生一串》烧烤江湖里的各位狠角们也都是这么认为的。

但 Ray 并不善罢甘休，直到他发现了那张墙上的照片。在菲尼克斯，麦当劳兄弟已经将一家概念店开了出来，那就是著名的金拱门（golden arches）了。此时的 Ray 对麦当劳燃起了无限的幻想。关于连锁这个问题，我想即便到今天，也是困扰中国餐饮行业的一个普遍问题。有很多大型的中式快餐连锁曾经一出世就扬言要做中国的麦当劳，可后来呢？

早期麦当劳的金拱门造型

Ray Kroc 在一个为了美国而做连锁的梦想编织下，说服了麦当劳兄弟给了他一份相当于独家代理的品牌拓展合同。虽然 Ray 按照金拱门概念店的模式开了多家门店，但很快，Ray 就遇到了门店的管理难题，每个门店都有自己的想法，加入了所谓迎合客人的餐食，但这确实完全违背麦当劳经营主旨的。要知道在经过长期的测试和实践后，麦当劳兄弟俩对于快餐行业最大的贡献莫过于在产品上做出了减法，只保留了店内贡献营业额最多的三大产品：汉堡、薯条、可乐  。

被做减法后的麦当劳菜单

当 Ray 亲眼看到自己所开设的这几家门店破坏了原有的产品体系时，他意识到了一个重要的问题，这个问题恰恰就出现在门店的加盟商也就是经营者身上。自打从麦当劳兄弟手上拿到品牌扩张的授权合同，他把大部分的精力放在了让手头有钱的人来投资开设新的门店，虽说这合情合理，但却也是受益于此受制于此。原因很简单，自古以来，餐饮都是穷人改变命运起早贪黑所从事的行业，富人根本不屑于投入精力去完善经营。Ray 没过多久就意识到了这个问题，于是他开始寻找适合的店主来重新管理门店，这一下将门店主的人选直接锁定在了有家庭的夫妇身上，男人需要钱养家，女人希望男人更好的从事于事业。这瞬间的改变就直接稳定了麦当劳的日常运营中的 Quality Control。

至此你们也可以理解，为什么麦当劳兄弟没能做到的量级连锁规模是由 Ray Kroc 来实现的，麦当劳兄弟在最开始提醒过 Ray 的问题是没有错的。连锁：连易锁难。即 Quality Control 很难确保。

我的家乡，1997年开设第一家麦当劳，那时我正值初中，我的初中班主任曾经说过一句话，我到现在还记着：你们平时在外面如果要上厕所，可以去麦当劳或肯德基，因为他们的厕所非常干净，他们的厕所门后面会有一本手册，每隔一小时就会有打扫纪录。

而且我可以负责任地说，由于打扫的手段和方式肯定是经过长期的优化而形成的，所以麦当劳的厕所连气味都是高度统一的。这可能就是因为所有门店选用的清洁用品都是高度统一的。

每次我出国一段时间回到国内，最大的感慨就是，我们国家，目前在公共厕所上的清洁造诣确实还差西方国家一些。不是做不到，是打扫的标准和用具还没有国际化。因为国内的麦当劳是完全做得到的。而做得好的标准是什么？我一度怀疑中国人和外国人的排泄物的气味是有差别的，我们的可能味道更重一些，但是你去麦当劳全球各地的门店上个厕所就知道，地球上的人都是一样的。为此我还特地去过印度阿格拉小镇上的一个麦当劳厕所，结果也是毫无疑问的高度统一。当然你可能要说我这个点提出来不免有些偏激，我去过很多国外的小城市，甚至是很偏僻的加油站，那厕所是足以让你坐下来思考人生的。

正好我在网上找到了一条麦当劳员工爆料出来的洗手间清洁标准。

另外还有一个配置平时可能不见得那么地迫切需要，但我也不知道从何时开始，麦当劳的店内就开始有了挂在墙上的免洗消毒洗手液。这样的配置基本上要在高端的私立医院里才能见到。而如今的环境，简直是刚需。

我记得两三年前吧，麦当劳开始推行自助点餐的设备，去年我在意大利出差的时候，也发现了同样的设备。真的，这套设备一点都没有因为所在国家的个体差异而产生任何的区别，用户体验和用户界面真的高度一致。所以这些设备的引入极大程度上保障了麦当劳可以做到服务过程中最大程度上的零接触。

当然除了这些设备以外，麦当劳的得来速餐厅也是早就来到了我们的周围，这种售卖模式在这样的疫情之下，不又是一个最大程度上零接触的好案例吗。

就在刚才，我收到麦当劳 app 的一条推送，内容见下图。麦当劳的顶风作案早就已经超出了门店的那点经营面积。而前几天在网上看到的一张图片，关于配送员的体温和身体状况监控表，也更加确定了这一点，麦当劳正在非常科学友善地顶风作案，真的要感谢他们，在这样的一个疫情之下，我们的命都是外送小哥们给续的。

中国的餐饮企业一定是努力勤奋的，但说要赶超麦当劳，我认为唯一能轻易赶超的就是客单价。后来，Ray 做的另外一件事，是听从了 Harry Sonneborn（后成为麦当劳首任 CEO）的建议，把麦当劳的经营重心，从餐饮转移到房地产上去。

1955年，Ray 成立了一家 Franchise Realty Corporation 的房地产公司，用于土地购买和租赁，通过给麦当劳加盟商提供土地租赁以及贷款服务牟利，Ray 最终通过这样的策略摆脱了麦当劳兄弟的管控，实现独立运营，完成了对麦当劳兄弟最终的股权收购。所以一直以来房地产就是麦当劳的一个重要基因。

长期以来，这是个争议点：就是麦当劳究竟是否靠房地产赚钱？其实这个问题是商业常识和财务会计语言方面的争论，只要稍稍洞察一番之后就能发现：麦当劳主营的餐饮业务做得很好，能赚钱，所以有人愿意加盟，而麦当劳就能从加盟商身上挣到加盟费、营收提成以外的租金提成等连带利益。

当然今天不是重点讲麦当劳商业模式的，有兴趣的可以留言告诉我，我可以单独出一篇来写这个内容。

完成股权被收购后的麦当劳兄弟在厕所遇到 Ray Kroc 时问过一个问题：为什么当时把整个麦当劳的内核机密都给你参观后，你没有自己去开一家，非要选择扩张麦当劳。Ray回答道：因为你的这个 McDonald’s 的名字，我相信也有跟我一样的人在参观你的店之后会去开一间差不多的甚至比你的还大的店，但是他们不可能做大。我不喜欢那些叫做什么什么汉堡，汉堡什么什么的店，因为他们都不美国，就像 America 这个名字一样，我认为 McDonald 能代表美国，走得更远，我当时落魄地坐在你店门口的时候，我对于这个店名就已经一见钟情了，我也告诉自己，我一定要拥有它—McDonald's.

最后，还是要感谢麦当劳严格的品控，顶风作案为我们带来便利，这篇文章写给所有餐饮行业从业者，希望对你们有用。

相信每一天都是更好的一天。

文：鲍张羽 David Bao  公众号：DBBC

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