世界疫情史将从市场分析的动态视角回归研究视野。
世界腾飞路上难免迂回，突发危机的市场定会回归。

突发危机的市场,背后有怎样的商业逻辑?

疫情之下，企业品牌有怎样的调整回路？

那些时代环境成就的企业品牌制定了怎样的“B计划”？

面对困境如何从中寻找破局之策?

当人们以为终于熬过2019年的寒冬，马上要重新开始面对2020的曙光，然而一场瘟疫打的大家措手不及。疫情之下，人心惶惶，看着直线攀升的感染人数再看看一延再延的复工日期，一系列的市场停滞行为，让多少企业主、品牌主抓破了头，他们在无数失眠的夜晚里，一直在想一个问题——我现在......该怎么办？

在如此情况下，许多人都在迫切追求一条突围之路，努力的去看清这个市场的现状，并努力的去适应它。作为品牌创作者的上言闻道同样在思考这样的问题。近两年品牌的飞速发展，无论是从时间横轴上总结其变化规律，还是纵轴上观察识别一个品牌在行业内的生存状态。我们总是在用动态的方式去看待每个项目问题，因此我们对于疫情之下市场状态的分析总结，也在应用这种“动态视角”。

那么，什么是“动态视角”呢？

因此，在看待本次疫情造成影响之前，我们不妨转换时间，先看一下历史上疫情下的经济有过什么样的变化。

1918年的大流感是美国最近100多年来最严重的大流行病。它是由具有禽源基因H1N1病毒引起的。尽管目前尚无关于该病毒起源的共识，但它在1918-1919年间遍及全球。据估计，全球约有5亿人（占当时全球人口的三分之一）感染了这种病毒，死亡人数约为5000万-1亿，其中美国死亡约68万人，占当时美国人口总数的0.6%左右。因其高致死率与强大的传染性，在没有针对性疫苗的情况下，全世界的控制工作仅限于非药物的干预措施，例如隔离、检疫、倡导良好的个人卫生、使用消毒剂、以及减少公共聚会等。

美国疫情期间的紧急军事医院

1918年的大流感对经济的影响是短期、急速的。许多企业品牌，特别是那些服务和娱乐场行业，收入下滑超过10%。但那些从事保健产品的行业、家具床垫商，收入有所上升。大流感造成短期劳动力短缺，导致工资上升，但这并不能抵消工人缺席和需求下滑带来的经济损失。

在这次疫情之中，对社会经济造成的冲击不容小觑，因为干预措施的实行，导致市场资金、人员、产品流通陷入停滞状态，企业品牌没有收益的状况下难以为继，企业员工失业风险和感染风险居高不下。在疫情期间，市场短期大幅下滑，但是再往下看，疫情结束后的经济又是怎样的呢？

美国疫情期间店铺纷纷关门，军人街上巡逻

长期来看，大流感导致大量劳动力死亡（尤其是年轻劳动力死亡），降低人力资本积累。那些在大流感时期出生的人，也被发现在几十年后表现出更低的效率。不过，也有研究显示，流感过后经济迅速回归潜在增长趋势，大流感甚至会提高长期人均 GDP 增长率，但这一发现主要是通过人口下降而实现的。在疫情结束后，人们更加注重卫生安全与健康水平，这一变化让保健品、运动产品、以及健康食品的销量得到大幅度提升。在社会发展层面，全世界的国家都在设置对于此类事件的应急预案，准备在之后再次发生此类疫情时发挥作用。

1957-1958年的“亚洲流感”大流行期间，有了之前的疫情经历后，全球面对此次事件时，采用了短期应对策略与中长期结构性改革。

美国方面，适逢衰退，美联储于1957年 8月开始到1958年8月持续降息，将联邦基金利率从3.5%降低到0.5%附近，应对美国经济的下行压力，此举减缓了美国企业的运营压力。同时，两次疫情之间，美国有意识提高医保利用率与普及度，在后期研究表明，在流感爆发期间，停课与6-12岁儿童病毒性呼吸系统疾病的发生率和医疗保健利用率的显著降低有关。

医护人员与康复儿童合影

此外，世界卫生组织还首次实施了全球流感监测网络，在1957年2月新型流感H2N2病毒开始在中国以及在全世界传播时提供预警。全球性的实验室网络与设在伦敦的流感研究中心也建立了联系，从墨尔本到华盛顿的研究人员能够在病毒出现后不久对其进行研究。使得美国在1957年8月就已经生产出应对此次大流行的流感疫苗。此次疫情发生，可以看出市场对于疫情发生的反应速率与防范能力显著提高。

2003年3月开始，“非典”从广东地区蔓延至内地其他省份，导致“五一”假期取消，GDP同比增速从一季度的11%左右下行至二季度9%左右。三大产业中，拖累最大的是第三产业，由于人们避免去人流密集场所，旅游、住宿和餐饮业及交通运输业受疫情冲击较大、损失较多。三驾马车中，冲击最大的是消费，其中服装、金银珠宝类在 2003年 月一度同比转负，而日用品类、中西药品类则在4-5月增速跳升，对投资的影响有限，疫情对投资和出口的影响并不明显。但随着7月份疫情解除，生产活动恢复，三季度GDP同比增速回升到10%左右。突如其来的“非典”疫情也引发了对于传统生活、生产方式的反思，从而促成了多项深刻而广泛的社会变革。

医护人员全副武装治疗“非典”病人

因疫情影响，网络信息技术和电子商务得到促进。由于隔离等防疫措施的使用，信息技术的应用得到进一步推广。“非典”期间，由于部分城市的中小学校停课，教育部门开办了“线上课堂”，学生们在家中运用网络能够照常学习知识。较为封闭的环境也促使人们转向网上购物。

阿里巴巴发言人在2003年6月的发言中表示，在2001年和2002年间，每日发布的新增商业机会数据只有3000 条左右，而从2003年3月开始该数据达到9000至1.2万条，较上年增长了3倍。“非典”一定程度上成就了当时处于起步状态的中国网购市场。

“非典”期间阿里巴巴在马云的指挥下有序工作

通过三次历史疫情的对比，无论是国家还是企业对于风险的意识是逐渐提高的，同时随着社会经济与科技的发展，疫情持续的时间与经济恢复时间也是趋于缩短。疫情的产生除了对社会、经济、人员产生强烈冲击，同时也带来了机遇的酝酿与机会的爆发。京东在2003年非典期间，就进行了变革转型，弱化原来的下线业务，进军电子商务开启线上模式并取得了转型成功，因此也奠定了京东如今的强大商业规模。

看过历史，我们再转眼当下，首先要考虑的是疫情是如何影响当前经济市场的，以及影响了哪些方面。

疫情发生，人们响应号召在家不走动、不聚会，这造成了人们消费方式转到线上而线下流量短期减少、削弱则短期内改变了消费者、市场、企业品牌之间的连接关系。众多餐饮品牌纷纷开启线上外卖模式以维持相对正常的营运。

因人群流动性减少，刚需行业例如运输、餐饮、交通、婚庆、线下非生活必需品零售业营收断崖式下降，存量兑现出现滞后性，但不会影响后期发展。疫情首要冲击的是这些行业，但疫情过后首先恢复的也是这些行业。

疫情期间，企业品牌营收降低，企业运营成本未变的情况下，此等落差让一些企业品牌增加了运营压力，乃至一些企业无法承受此种压力冲击而被这个市场瞬间淘汰。疫情的发生加快市场的优胜劣汰基本规律的速率，同时也冲击大型企业，使其不得不缩减其运营体量，将一部分市场蛋糕回归市场，促进市场占有机会回归平衡。一些能够坚持运营的企业品牌将在疫情过后有机会在市场中占有新的优势，同时部分品牌在此期间基于人们空闲的时间增多，进行一系列品牌营销，获取更多消费者的关注与青睐，利用这个时间进行品牌价值传递为后续恢复做准备。

因为疫情发生，人们更加注重自身身体健康与卫生安全，医疗卫生相关产品（口罩、消毒品、防护用具）、保健品、品质生鲜成为刚需，形成了爆发式的需求增量。与这些产品相关的生产企业与产品品牌在这个期间，收益大幅增加。人们在家闲来无事，催生了在家做凉皮、做蛋糕等一系列热点行为，增加了超市部分品类商品销量的提升。

以上四点，则是疫情对市场经济、品牌发展的四个层面的影响。那么基于以上观点，如何动态的看当下市场态势呢？

连接关系短期改变与刚需存量延期兑现造成的现象可以归结为“真空市场”现象。真空的含义是指在给定的空间内低于一个大气压力的气体状态，是一种物理现象，最开始反映的是空无一物的状态，类似于“无”。

 疫情的发生使得市场“大气压”发生减压，市场上没有往日资源、现金、产品的流动，形成了相对空无一物的状态。

真空市场除了这种流动空值状态外，还有两个特点。

1.在真空状态下的气体压力低于一个大气压，因此，处于地球表面上的各种真空容器中，必将受到大气压力的作用，其压强差的大小由容器内外的压差值而定。因此在真空市场中的“压强”要大于正常时期，也就是说企业品牌的运营压力与人民的生活压力变大。由此衍生出许多的变动都基于这种“压强”之下。

2.真空状态下由于气体稀薄，单位体积内的气体分子数，即气体的分子密度小于大气压力的气体分子密度。因此，分子之间碰撞次数相对减少，使气体的分子自由程度增大。真空市场下，各个企业品牌乃至个人都是“分子”，碰撞减少，市场竞争态势与行为也减少，企业品牌有更多时间与空间去发展或者调整，促使企业品牌更客观、冷静的思考自身与环境的新关系。

真空市场导致各个企业品牌入不敷出，没有了正常“气压”的稳定，但是“分子”的能量产出依然存在。人员、租金、货品、项目款如同一座座大山压在企业品牌主的心上。甚至一部分企业品牌在这样的情况下无法熬过去见到2020年的春天。

据《疫情对中国商业的影响调研》数据显示，疫情对企业影响的大小如下图所示，37%的人表示疫情对企业生产经营的影响很大，导致企业经营暂时停顿，27%的人认为影响较大，导致企业经营出现部分困难，经营勉强维持，17%认为影响较小，企业经营出现一些困难，但经营总体保持稳定，13%认为影响严重，导致企业经营面临严重困难，可能倒闭，4%认为没有明显影响。

数据来自《疫情对中国商业的影响调研》

而企业在此情况下面对的主要问题也不尽相同，34%认为企业面临的主要困难是市场订单减少，24%认为虽有订单但无法正常生产经营，15%认为生产经营成本高11%认为企业面临着其他困难，企业融资难度加大、无法按时履行交易合同需支付违约金各占6%。

数据来自《疫情对中国商业的影响调研》

企业入不敷出之后，加快了市场企业优胜劣汰的速度。2月6日，线下IT培训机构兄弟连教育的创始人李超，公开发表《致兄弟连全体学员、员工、股东的一封信》。信中称“我特别难过告诉大家，因公司现金流问题，即日起兄弟连北京校区停止招生，同时员工全部遣散。”。

由此可见，以往我们所说的优胜劣汰，在此次情况下已经转变为优胜弱汰。企业品牌在经历了2019年的经济寒冬之后本就伤痕累累，疫情的来临无疑是直接成为压倒骆驼的最后一根稻草。弱代表的不是业务与产品不足以支撑立足而导致的弱小不良本质，而是因为企业品牌还不够完善以及抗风险能力低下而造成的虚弱状态。

一些可以暂时强撑的企业品牌，则陷入了深思。“我该如何度过这段时期？”、“我在这个阶段能做的改变与革新有哪些？”......渐渐的，大家都开始向内思考，目光从利润、客户拓展、营销推广逐渐转向企业品牌战略、企业变革能力、危机中“活着”的技能与战术布局。

这段真空的时期，给了企业主与品牌主更多的时间去思考自身的优势如何发挥、劣势如何弥补，在困境中寻找一条创新之路，在这次危机中博出生机。

一些企业主与品牌主如同历史上疫情发生时各个国家联合建立预警系统一般，开始与其他企业品牌联合形成共生状态来应对此次危机。将部分资源拿出来共享，以达到减少成本、维持运营的目的。

基于以上变化，市场的重新洗牌与思考，在疫情结束后将重新出发，企业品牌看清自身之后会更明确的在战略上进行取舍与新的布局。由此，促进市场份额的重新分配，一轮新的市场占位即将开始。

市场重新占位虽然带来一丝曙光，其产生的次生危机也不容忽视，如果没有更好的战术配合，也终将无法在这场占位之中获得一席之地。

当企业发展趋于平稳时，熵增危机也是疫情之后要面对的另一大挑战，2019年的寒流其实还未消失。

我们就来看一下这些品牌是如何“活着”：

林清轩现在在线下有337家实体店，线下收入占比75%。目前一半门店被批关闭，开业的门店也没有客流和业绩。同时店铺租金和2000多人的薪水一个月就要3000万，这次疫情每天一睁眼要亏损100多万。

按照这个亏损，品牌自有资金最多坚持2个月，然而疫情期间，林清轩仍然实现了销售增长。其武汉集湖北区域的销售业绩，在全国销售区域排名第二，2月1日当天的销售额，相比去年同期更是增长了234.2%。除此之外，大连、东北等区域销售业绩，也比去年同期增长了数倍。

商场内林清轩门店

林清轩从2月1日开始就应用了“钉钉+手淘”、“微信+小程序商城”等智能导购工具在线开展销售业务，而作为线下门店销售为主的零售品牌，不仅仅是特殊时期勇于拥抱变化，创新销售方式，还有作为企业品牌感恩社会，作为员工共同进退的果敢和坚定。

林清轩官方微商城

林清轩在疫情期间和绝大多数企业品牌一样面临现金存量难以支撑短期闭店的压力，在解决问题的过程中，林清轩做到了两点:

1. 改变大前提，实现资金节流。

疫情初期的企业品牌现状并不乐观，预计最多只能撑两个月，所以创始人孙来春的《至暗时刻的一封信》，呼吁上下同心，共同进退，员工自发减薪为企业品牌争取了负现金流的减少，而上下同欲，共渡难关，为企业品牌下一步的销售布局做好了士气鼓励。从而达到了快速节流、上下同欲、维稳现金存量的目标。

2. 建立调节回路，快速实行转向策略。

疫情的突然来袭导致线下门店大部分关闭，消费者与品牌的连接关系发生改变，疫情期间对林清轩的主要影响是库存积压，销售渠道失效。所以林清轩选择对症下药，建立调节回路，清理库存，回收资金，开辟新的销售渠道。

林清轩从2012年就开始建立自己的粉丝会员系统，但一直没有重点关注660万粉丝的作用，而特殊时期消费者与线上品牌的连接关系增强，使得林清轩及时转向线上销售的策略实现了企业品牌自救。并带领企业品牌在外部情况的冲击下，结合内部力量，及时节流、回收、转向建立调节回路，迅速完成自我修复的结果。

文旅融合度假品牌红树林，每天收入不到10万。亚龙湾红树林二三月预订率不到5%，然而总金额高达4250万元的员工工资、能源费用、税金等经营费用依然支出如常。被称为“地产界的艺术大师”的张宝全预计，2020年第一季度，红树林的损失将达到1.8亿元。3700多间客房、30多项亲子和康养休闲娱乐业态、近70间餐厅酒吧空置，带来的不仅是现金流上的生死考验，还有2000多名员工的惶惑。

三亚亚龙湾红树林度假酒店实景

疫情发生以来，红树林实现自救的第一步，是结合自身餐饮优势，从2月1日起推出了市民盒饭，进行线上销售。但最主要的自救方案还是“红树林馅饼侠计划”，即推出抗疫产品“红树林馅饼侠”，包括“度假馅饼侠”、“亲子馅饼侠”、“康养馅饼侠”3个产品。对红树林来说，“馅饼侠计划”一方面将填补酒店淡季空房，另一方面则可以储备客户资源。

今典集团董事长张宝全

此次疫情对于以线下流量为主的企业品牌打击巨大，但行业性质不同，企业品牌便应该具有拥抱变化的创造性思维，对于无法吸引人流的旅游康养业来说，疫情过后必定迎来一个人流聚集消费的高潮期，而此时积蓄力量，培育基础，创造新产品，成为了重中之重。

1.现金存量紧缺，锁定资金和客源，保持全局稳定。

红树林在特殊时期首先分析企业品牌的预期情况，明确现金存量是当务之急，同时由于消费者和产品之间的连接关系断裂，建立适合当下情况的调节回路才能解决短期冲击。红树林通过市民盒饭上线，将产品转向推送，创新了文旅品牌餐饮服务模式，完成了与消费者之间连接关系的重新建立。在负现金流不断加大的情况下，寻找到了新的资金增量渠道。

2.短期应对：寻找新的增量渠道，长期发展：制定存量锁定计划。

疫情何时结束无法预估，所以企业品牌在制定策略时需要做好短期增量和长期锁定的计划，对于短期无法达到去年同比收入而入不敷出的情况，企业品牌需要发现或寻找新的增量渠道，建立自己的资金蓄水池，以便细水长流积累存量。那些依赖线下流量盈利的行业，应该在疫情期间提前锁客。利用产品预售为企业品牌带来储备流量，这样的策略增加资金存量的同时又能够带动附加产品的销售。

本 章 小 结

疫情期间各行各业的情况各不相同，线上成交为主导致网络消费的连接线加强，而线下市场的连接几乎断开，但是企业品牌应该确定本公司运营发展下去的核心因素和核心问题，例如：医院是公信力、品牌咨询公司是声誉、餐饮企业是口碑、旅游行业是特色等。此时，要么锁定核心因素促进资金积累、要么开发核心因素调整渠道策略，实现从短期图平稳，长期求发展的目的。

动态思考下的品牌自救之路，不只在于短期生存的破局之策，还有长期发展的深谋远虑。部分企业的品牌长期战略和短期策略联动结合，体现在了面对突发危机时的处变能力上，接下来，我们通过对不同行业的观察，了解动态思考下的品牌策略。

根据彭博经济学家的撰文，上周中国经济产能仅恢复了40%到50%，而各行业之间的差异也很大——疫情并未带来完全一边倒的负面，部分行业产生供不应求的局面。疫情为整个商业环境带来了两面性的考验，对餐饮、线下实体行业带来缺乏型波动，没有顾客上门，正现金流几乎为零，所以无法正常盈利以支付企业运营所需。而对于生鲜果蔬、药品行业带来过剩型波动，市场需求大量增加，员工效率和产品供应都在接受巨大的考验。

叮咚买菜春节期间每天蔬菜供应1000吨，疫情期间，需求增加，平抑菜价的同时提高配送效率、商品周转速度等，降低各环节的成本。优化订单分配系统，采取集约化配送方式，部分区域甚至改用汽车送货，一次性累积100单左右再集中配送，大大提升了运力和效率。

叮咚买菜配送服务

叮咚买菜在过剩型波动的考验下，需要思考的是如何应对需求过剩带来的运作压力，同时保证效率和成本的情况下平抑菜价，对于抗击疫情发挥自己的一己之力。此时根据市场需求的变化及时调整运营策略，通过优化订单分配系统、集约化配送方式增强供应链弹性，同时疫情期间居民对配送效率的要求相对减弱，叮咚买菜合理的改变了配送策略，适应了突变情况下的市场。

疫情期间，华住集团要求旗下5700多家酒店强化推行智能化无接触服务，包括自助入住、机器人送物、零秒退房、华住会远程办理入住等，以尽可能减少疫情期间人与人的面对面接触和客人在公区的逗留时间，降低病毒传播和交叉 感染的风险，保障酒店客人与一线员工在住宿环节的安全。

据华住相关负责人介绍，所谓无接触服务，是指在入住酒店各环节中，客人可通过“华掌柜”、华住会 APP 等自助完 成入住和退房等服务，酒店也可通过机器人替代人工送物至客房，减少人与人的面对面接触。酒店则需对“华掌柜”、送物机器人进行每小时一次的整体清洁消毒，确保无接触设备的使用安全，此举推动酒店行业新变革的同时也为华住企业在特殊时期带来了生机。

在疫情的影响下，新零售企业盒马鲜生的“共享员工”计划的推出，被行业誉为餐饮企业的“救命稻草”。“共享员工”计划，就是在餐饮企业歇业期间，盒马将“外借”这些餐饮企业的员工来盒马“上班”。这个措施不仅解决餐饮企业的人员待岗问题，也缓解盒马人力不足春节“用工荒”。同时也带动了沃尔玛、生鲜传奇、超市发、金虎等多家零售企业也加入“员工共享”，带领社会共同“抗疫”。

盒马鲜生微博发布“共享员工”讯息

2003年面对非典，企业们能做的非常有限，如今面对新冠肺炎，中国的应对能力和企业发挥的社会作用成为全国抗击疫情的有利帮手。在这一场带来突变危机的疫情中，盒马鲜生将连接关系升级扩大，将生存发展需求扩大到企业间的扶持共生，“共享员工”的出现反应了突变危机下企业之间的自组织性发挥了调节作用，而自组织性下产生的企业联动最终反应了商业发展和社会前进的规律，疫情的增强效应带来了极端情况，但是调节回路的出现最终会实现回归。

本 章 小 结

我们从动态视角去洞察企业发展环境，发现疫情是一次突变性考验，而对于企业品牌发展的影响并不全是负面，大部分企业品牌活着的基础上，为了更好的活着，许多企业品牌在此刻迸发了强大的生命力，而经过上述案例的层层剖析，我们可以看到要在长期的发展中拥有应对波动的能力，企业品牌需要完成这三个思维的修炼：

1. 适应力，就是遇到突发性危机，企业的自我修复能力，以此来保障长期发展过程中企业能够解决短期挑战的实力。

2. 层次性，是通过把整体切分为局部，来控制系统信息风暴的能力，即要求企业能够建立清晰严明的执行系统，才能实现应对波动时快速决策，执行到位的结果。

3. 自组织性，就是为了适应变化，开启系统自我突变的能力，即要求企业具备自我整顿性和团队回归力，应对变化时能够完成快速合理的自我组织。

看过上面的案例之后，我们会发现”活着“与”或者“的关系，其实是顺承的、动态的关系而非单项选择。在思考”活着“的同时，更应该思考的是如何更好的”活着“，也就是寻找到那条属于自己的”或者“之路。

以瑞幸咖啡为例，2017年10月Luckincoffee第一家门店在银河soho开业，瑞幸咖啡秉持着“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”为品牌核心，通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商,深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。瑞幸从诞生之初，一直秉持着这一品牌战略，到2019年5月17日，瑞幸咖啡登陆纳斯达克，融资6.95亿美元，成为世界范围内从公司成立到IPO（首次公开募股）最快的公司。

“小蓝杯”视觉形象深入人心

2020年开局的疫情，大体量企业品牌受到的冲击影响自然也是很大的。许多大体量企业品牌纷纷选择削减体型、回收资金。瑞幸在稳住局面时，果断推出“无人咖啡机”项目，在保证“活着”之时，发现了一条适用于现在的“或者”之路。

瑞幸无人零售战略发布后，不少人表示有些突然。其实不然，瑞幸咖啡早就在为进军无人零售做准备了。2019年6月，有媒体爆料称瑞幸咖啡内部正在筹划自助咖啡机项目，名为“瑞即购”。更早之前，“瑞即购”这个名称就已经被瑞幸方面注册为商标。可以说，进军无人零售是瑞幸方面早就有的布局。

“瑞即购”场景模拟

“瑞即购”无人咖啡机能弥补门店咖啡在场景上的不足（办公室、校园、机场、车站、加油站、高速公路服 务区和社区等，这些都是瑞幸门店当前无法覆盖到的地方）。进入自助咖啡领域后，瑞幸将成为横跨门店、自助两种消费场景的咖啡品牌。瑞幸依靠此举入局后，在补足自身消费场景不足的同时，也有利于提升整体的经营利润率。

瑞幸的新消费场景

瑞幸在此次疫情过程中，完成了“活着”的目标同时寻找到了“活得更好”的路径。它坚持从咖啡入手，努力的去实现各种消费场景，从更多维度接触消费者，并努力成未消费者生活的一部分，此次“瑞即购”的推出，也是为完成其战略目标所做的战术执行。

除此之外，还可以看出瑞幸的创新之举，并不是一个突发行为。瑞幸从根本上一直坚持的战略目标与品牌内涵是这次瑞幸惊人之举能够令人称赞的关键所在。“活着”与“或者”，前者是对企业品牌内核的坚持，后者则是承袭前者的战术应用，这样一套组合拳下来，使得一些企业品牌能够在危机面前仍能继续出击。

我们从局部分析到整体战略进行了多样化的案例分析，综合市场变动状态与企业品牌响应措施后，一个企业品牌”活着“需要关注些什么？

一个企业品牌能够立足活着的根本，首先要有一个明确的战略措施，一个明确的战略是对未来发展的选择，并且可以指导品牌与企业长足发展的最基础逻辑。

战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只是实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略的意义其实是"有所为有所不为"，战略在利益面前做出选择并坚持下去。它可以指出整个企业或者品牌的行动方向。

例如滴滴打车在创业初期，其战略目标是“让用户5分钟内打到出租车”，在这个目标的指导下，滴滴放弃触碰专车与快车业务，专注在出租车业务之上；它也没有执着于降低价格吸引用户，总之就是“5分钟让用户打到出租车”这一个目的。这样一个鲜明的战略制定，使得滴滴无论是企业发展上，还是品牌建设上都获取了非常大的推动力。

滴滴出行出租车业务

由滴滴的例子我们也可以看出战略也是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的，因此战略的选择要经过反复的思辨，动态思考其是否能够长期指导企业或者品牌生根发展。

业务是一个企业品牌能否持续营收的根本，2014年亚马逊年度股东信中，亚马逊主理人贝佐斯开头写了这么一段话：“一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。”这种业务所带来的能量是长期的、持久的，并且在此之上去创新去开拓新的业务模块，并且让业务与业务之间相互契合，从而形成“飞轮效应”助力企业品牌能够运作起来。

亚马逊Amazon

“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。

品牌建设在企业内部能够增加企业的凝聚力，不仅能使团队成员产生自豪感，增强员工对企业认同感和归属感，使之愿意留在这个企业里，还有利于提高员工素质，以适应企业发展的需要，使全体员工以主人翁的态度工作，产生同舟共济的思想，使员工关注企业发展，为提升企业竞争力而奋斗。而对于企业外部而言，可以增强企业的影响力，有利于企业美誉度与知名度的提高。

企业实力、活力、潜力以及可持续发展的能力，集合成为企业品牌竞争力。品牌系统建设所生的品牌文化力是一种无形驱动企业发展的巨大力量。

对于企业意识而言，完善的品牌建设是引导品牌自身进行创意思考、启发其创新能力的关键所在。品牌作为连同消费者与企业的工具，消费者的需求变动影响着企业的种种市场行为，而为了更好的了解消费者在想什么，品牌就成了一个很好的工具，通过价值观的输出达到与消费者的共鸣，从而细致、实时的了解消费者的心理动向。

在品牌工具的作用下，企业逐渐会思考如何更好的获取消费者的青睐，在这潜移默化之中，品牌建设创意与创新思维的重要性则凸显出来。

有了以上关键点，接下来则是应用营销战术的时候，战术是为实现战略的手段之一。营销方式的选择首先要以实现战略目标为先，其次企业品牌要动态视角去选择营销方式。以自身为轴心，从目前发展进程、用户需求、目前业务能力等发散思考，同时对于所参考的成功营销方式去追根溯源，了解它的成因以及借鉴的风险。全局思考之后选择符合战略的营销战术，能够助力企业品牌抓住时代机遇走向更广阔的未来。

这一次我们从世界疫情的层层剖析，到如今新冠疫情影响之下的市场现状，以动态视角分析了企业品牌发展的战略生成和转向升级，为企业寻找破局之策。

我们通过红树林馅饼侠这个案例可以看到核心存量的改变对企业波动时期的影响，红树林作为文旅产业，线下人流是它的核心存量，而疫情的带来的突变将核心存量几乎将至为零，那么改变连接关系，寻找核心存量，预售主题客房，锁定核心存量就成为品牌策略中的关键选择。

疫情带来的全民待家，隔离防疫造成了市场连接关系改变，购物中心关停、餐饮企业关停、娱乐消费关停，而消费者需求没有改变，既然企业品牌想卖、消费者想买，那么重新建立连接关系就成为了解决问题的通道。所以我们用林清轩、叮当买菜的案例说明，在突变危机之下，建立调节回路，能够在特殊时期一定程度上突围，将危机变成转机。

以动态的思维指导品牌策略和战略布局，能使企业进步。疫情之下，完全依赖线下流量生存的企业面临重大挑战，但拥有动态思维布局能力的品牌能够不断拥抱变化，分析时代特征发展尝试新方向，例如瑞幸咖啡新零售模式的开启，顺应了新时代消费者更便捷更智能的消费趋势，从而不仅能够在疫情期间成为刚需模型，更为以后长期推进铺垫了消费者口碑。所以动态布局是企业成长力和创新力的综合表现。

前瞻波动调节的关键点在于调节力，也就是说完整的品牌发展战略不只追求向前冲和创新创造。任何企业的发展历程中都会经历各种波动，所以应该随时留有危机应对的准备空间，以便在突变型危机面前能够给自己留有应对余力，比如对于疫情期间应对缺乏型波动的资金存量和备用渠道、应对过剩型波动的供应链弹性和人员调配。

上言闻道作为品牌创作者，在这一次利用“动态视角”对目前市场经济状态进行了分析并从中收获了对品牌发展的全新认识，也同大家一起见证了这一场关于考验企业生命力的突发事件，促使我们适时检疫自身，寻求更长远的未来战略。而时代快速进步的今天，企业品牌的创意创新和迭代升级也将继续成为2020年的企业关键词。

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