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当企业成长到一定阶段，遇到增长拐点和瓶颈时，会面临两个选择，其一是，坚守原有品类进行深耕，成为品类绝对领导者。其二则是进行品类延伸，尝试通过更多元的产品来增加品牌市场份额，维持企业增长。而绝大部分的企业主都会选择后者，原因是什么呢？

一、很多企业主的市场嗅觉十分敏感，从社交圈和行业资讯中知道某些品类是新发趋势或利润丰厚，因而产生品类延伸动机。

其二、企业主对当下自己守住的细小市场并不满意，寻求更广阔的市场前景。打造新品牌太费心，就会想到用原有的品牌进行品类延伸。

在追求更多利润的动机下，企业主大多是从市场机会和成本控制出发，对品牌的考量比较少。这也是容易造成品类延伸失败的本因。因为品牌作为心智价值，它是品牌长期的营销行为的产物，与顾客和社会总体的认知网络相关，是品牌与顾客互动后的价值盈余。而如今，企业单方面的战略调动，如果不考虑战略变动所带来的认知价值含糊甚至困扰，那未来的损失将是惨重的。

品牌所属权是企业的，但品牌认知权是属于消费者的。

从认知来看，品类延伸存在跷跷板效应，让消费者认知混乱；从竞争角度看，品类延伸存在橡皮筋效应，让品牌变得虚弱；从本身看，品类延伸存在散焦点效应，让资源变得分散。

如果市场不存在竞争，企业主可以任意进行品类延伸，因为消费者没有第二选择。可在竞争环境下，品牌延伸的弱点就会暴露出来，因为当消费者面对多选择时，会优先选择具有领导力的品牌。

我们仍然可以看到许多品类延伸成功的案例，宝洁、飞利浦、西门子、海尔、美的等等，都是通过品类延伸而取得迅猛发展的，可这背后，势必会对利润造成一定的损害。

拿美的和海尔来说，品类延伸利润差距的背后是不同的发展模式。美的的延伸品类，除了空调、冰箱，还有洗衣机、电饭煲、豆浆机、热水器，尽管进行品类延伸，美的依然是聚焦于家电行业，而海尔则不同，除了空调和冰箱、洗衣机等家电外，海尔还延伸出电脑、手机、电视机...显而易见的是，品类延伸更长的海尔，利润也更低。对此，我们总结了品类延伸失败的几个重要原因。

1. 原品牌与延伸品类有冲突

当品牌想要做品类延伸，首先应该评估品牌现有的资产是否能够承载新的市场。如果现有品牌和所延伸的品类相关性不强，甚至起冲突，用现有品牌做延伸是注定失败的。

2.延伸品类水太深

所延伸品类的行业特性不明确或者技术门槛高，哪怕是风口，也是难以成功的。当进入之后就发觉投入与产出远远不符，很多时候甚至将原有的品牌都拖下水，被竞争对手趁虚而入，这是得不偿失的。

延伸的新领域要“潜龙勿用”，不要让其过早浮出水面。也就是说虽然认知层面上行得通，但由于有其他不确切风险，不要过早地将其以品牌的姿态推出。不可没探到水有多深就虚张声势。恒大有钱烧出恒大冰泉，但未必是因为它干房地产，别人对它的矿泉水不买账，往往是操盘的问题。

3.单品品牌承载力不足

品牌所延伸的品类有一定的关联性，但现有单品品牌认知过窄，那以该品牌来延伸品类，也是有风险的。这有两种解决办法，一种是多品牌战略，另外一种则是通过品牌认知重构来解决，即将品牌的价值点拓展为面，原来做的是袜子，现在拓展到内衣和家居服；原来做插座，现在想做移动电源。

在市场进入机遇、供应链和团队具备操作条件后，是可以进行品牌价值提升的。

最佳的品类延伸战略是基于生活方式的品类围闭策略。

众所周知，奢侈品牌是一个进行品类延伸的先驱者，只要某一品类的销量下滑，奢侈品牌大多都会进行品类跨领域的延伸。蒂芙尼从来不是只做饰品的，香奈儿也不止生产香水。例如爱马仕，旗下有几十个不同市场定位的品类延伸副牌，其品牌涵盖服装、饰品、美妆、香水、餐具、家居等等，只有你想不到的，没有它做不到。家居行业来说，无印良品和宜家家居，他们也几乎涵盖所有的家居生活用品。

成功的品类延伸公式不是“品类=品牌”，而是“文化=品牌”，或者现在流行称为“生活方式品牌”

品类之所以不能延伸，是因为将品类的利益点和属性等同于品牌，而文化品牌则不代表具体的产品，而是象征一种生活方式，在生活方式载体之下有各种各样的产品。使用该品牌产品象征着某种身份。

通常这些品牌都有极清晰而强大的理念、故事或者独特风格。品牌内涵持续吸引顾客某种精神预期，与顾客的精神渴求产生强有力的勾连。品类品牌注重的是差异化，而文化品牌注重的是“显著度”。

品类品牌所注重的差异化，如果仅仅只是阐述上的差异化，消费者其实并没有明显因为品牌诉求差异化而偏好选择产品，反而是品牌知名度更有作用。

农夫山泉和百岁山都有自己完整的宣传体系和打动人心的广告，可在实际需求场景里，对于我们来说是没有分别的：当我们在餐厅里刚好想喝点东西，我们说“有没有百岁山？”服务员说“这里只有农夫山泉”。我们不会忠诚到与服务员理论谁家的水是最好喝的，只会说：“好，来两瓶农夫山泉吧”。潜台词是：反正都一样。

我们在逻辑上会认为必胜客、汉堡王、肯德基、星巴克是不同品类的餐饮品牌，三个品牌在功能上是有差异的：一个做披萨、一个做汉堡、一个做炸鸡、一个卖咖啡，他们的竞争对手应该也是同行业的披萨品牌或者汉堡品牌，这其实是错误的。

事实上，这几个不同品类品牌的消费者都是一群人，它们是服务同一群人的不同品牌，这些跨品类品牌之间还出现了互相趋同的竞争情况。必胜客、肯德基也卖咖啡，星巴克也做汉堡三明治，因为他们的本质在于不断的争夺同一群人进店的各种需求。按照品类差异化的逻辑，这些品牌都算得上是不聚焦品类，而事实上我们并没有对肯德基卖咖啡、星巴克卖茶产生认知误区。

文化品牌对顾客产生影响的是“显著度”——阿迪的“三叶草”、蒂芙尼的“蓝”、戴森的“无叶”风扇，这些能直接提高显著度的“符号”。从形象、企业领袖、产品独特性都能够提高显著度，营造生活方式也能提高显著度。

当你进入无印良品，你会喜欢店铺内的简约自然风格的整体协调，这是品牌独有的风格显著；当你去宜家，上楼先品尝瑞典风味食品，再到楼上不同的样板间去感受各种家居产品，让你产生了某种需求的冲动或生活方式的憧憬，这是品牌独特体验的显著性。

文化品牌的构造是围绕着自身设定的“理想生活”概念打造的，他们有特定的品类延伸范畴，文化品牌不是基于某一品类来做差异化定位，而首先假设顾客想过什么样的生活。爱马仕基于奢侈尊贵来延伸，宜家则基于北欧简约风格延伸。

所以，进行品类延伸之前，必须评估延伸品类对原品牌的认知价值影响。如果原来是单品品牌就必须要进行认知的重新建构，创造全新的、基于生活方式的品类围闭策略，然后在营销策略上去掉“品类差异化”，进入生活方式“显著度”的文化品牌构建方式。

品牌可以根据自身情况，具体问题具体分析，分析市场、产品、趋势、价值、文化、利润......判定何时可进行品牌延伸，何时不适合品牌延伸，把控好品类延伸的节奏。切勿踩进飞速品类延伸的陷阱，变成为造汽车出走的“贾跃亭”！

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