就目前看来，互联网咖啡的模式至少存在三个难以逾越的鸿沟。

① 产品竞争力

以瑞幸为例，微博上关于瑞幸退市的话题底下，不乏瑞幸的“粉丝”们表达惋惜之情。而他们支持瑞幸的理由不外乎一种：便宜。

相对于同品质咖啡而言，瑞幸的咖啡价格十分“良心”，花一半的钱就能买到同样的咖啡，而且门店特别多，一条街上甚至可以出现三四家瑞幸。

然而，瑞幸的低价，是靠钱烧出来的，每卖一杯就亏一杯，卖的越多，亏得越多，以至于最后只能靠财务造假来掩盖。

烧钱并没有什么技术含量，在烧钱之外，瑞幸并没有表现出它的核心竞争力。如果价格上涨，用户的忠诚度很可能随之下降，最后被另一家更能烧的品牌打败。

但我们需要搞清楚的是，拼多多烧钱可行，是因为电商本身就是一块巨大的市场，全中国的消费者几乎都可以看做拼多多的潜在用户。与之相比，咖啡作为垂直领域受众还是太少了。

② 市场不足

Mintel研究数据显示，2019年，中国的咖啡消费市场在1000亿左右，在咖啡消费的细分市场中 ，速溶咖啡占比达到72%，现磨咖啡比例约为18%，即饮咖啡占比为10%。瑞幸就属于其中的现磨咖啡。

整个互联网咖啡的市场不过百亿级别，天花板抬头可见。

但依据国内大多数消费者习惯，更多是把咖啡当做功能型的饮料，看中了它的提神功能。速溶咖啡在很长一段时间内都将成为互联网咖啡的最大对手。毕竟再便宜，也不可能便宜过一块钱一条的“雀巢们”。

③ 深耕线下，和星巴克拼门店数量

星巴克的主要卖点其实并不是咖啡，而是空间。店内空间赋予了星巴克咖啡的社交属性，喝咖啡只是一个由头，人们真正的目的是在咖啡店交谈、学习、办公。

但瑞幸的理念显然与星巴克不同，它卖的就是简单的咖啡。同时它也没有利用互联网产品的轻资产特点，反而大量开店，增加了许多运营成本。这些本是可以避免的。

当瑞幸咖啡进入大众视野后，更像是雷布斯穿着牛仔裤讲着中国的苹果梦。

瑞幸2017年10月份成立以来，以不到一年的时间，开出了1500家店，卖出3670万杯咖啡，累计销售收入3.75亿元，净亏损8.57亿元。

亏损的背后，不难透视出互联网赋能产业升级过程中的常用手法

小米手机之于苹果，瑞幸咖啡之于星巴克，更像是市场咒语，让一个初出茅庐的小品牌从出生就站在一个世界的舞台上，与巨头竞争。

这种通过对标头部品牌，获得与头部企业同台竞技机会的策略，一定程度上收到了奇效。

吃瓜群众对他们的评价都是一样的，分为两类：

① 他们的东西不如xx的好 

② 他们的东西性价比超高

性价比是一个品质的区间内打价格战的口号。他们都通过自己的方式圈了一票粉。

不管是小米手机还是瑞幸咖啡，都不是单纯的互联网产品，但是他们的操作路径，基本成为了互联网赋能传统产业升级的营销起手式。

咖啡之于品质消费群体，手机之于智能产品生态，具有特殊战略价值。

如果你没有行业基础，去布局一个智能产品生态时，最好选择就是从手机开始，而把这个计划实施的人就是雷军。 

如果你没有行业背景，去布局一个优质人群的新零售连锁品牌，最好选择就是咖啡，而去这样做的公司就是瑞幸咖啡。

在未来的商业发展中，新零售无疑是一个巨大的机会。

对于新零售的未来，每个人都给出了自己不同的理解和判断，瑞幸咖啡也给出了自己的判断——

倡导“无限场景”的品牌战略，通过旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店的差异化门店布局，以及线上线下，堂食、自提和外送相结合的新零售模式，致力于实现对用户各消费场景的全方位覆盖。

它选择从咖啡行业入手去做，迅速撕开市场，能够看清未来商业的模样，并迅速获得在未来商业中与巨头竞争的入场券，对于任何一个企业而言，都是必然的需求。

瑞幸咖啡的店型分为四种：旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店

不同店型在门店面积、店员配置、功能均有所区别，四种门店大致定位是：

旗舰店：S类店，丰富场景+堂食+外送；

悠享店：A类店，丰富场景+堂食+外送；

快取店：B类店，简配场景+自提+外送；

外卖厨房店：C类店，只做外送，不支持自提。

瑞幸咖啡针对c端用户，疯狂补贴来提升品牌知名度；通过高频与b端客户搞事情，快速渗透场景和品牌链接。将优质消费人群的日常生活囊括其中，线上线下的流量一体化正在践行其中。

在未来的商业中，流量本身的价值一定会越来越弱。对于瑞幸咖啡而言，以咖啡自身的市场发展空间为生存基点，承载着流量和品牌效应的实体店则成为了它真正的优势所在。

对于瑞幸咖啡而言，有两个点值得注意：无限场景的品牌战略，线上线下的结合方式。他们对这两个点的理解和实施，基本决定了他们在未来能走多远。