人性是非常复杂的，也是管理学当中最难的一个部分，也是品牌洞察当中非常难的一部分，因为往往去做品牌洞察和做企业管理的人，可能非常年轻，并没有太多的人生阅历，也并没有特别多的一些关于人性方面的知识的积累，导致我们在洞察人性的时候往往会陷入一种逻辑非常简单的认知当中。那么真正善于管理的人往往都是非常洞悉人性的。

人性是什么？人性包括我们过去经常采用的一些分析工具，比如马斯洛需求，比如说人性当中的善恶之分，是非之分，包括人性当中的欲望与懒惰等等的，那么这些其实都是非常深层次的洞察围绕着，这些洞察我们才可以做好，才可以抓住第一性的原理，才可以基于第一性的原理直达本质，去做好我们的品牌建设和组织管理。

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最近和一个投资人师兄在聊天，他提到一个观点：“不要做时间的朋友，而要做人性的朋友。”

当时为什么会提起这个话题？因为我们在讨论当下的新消费品品牌企业，到底是昙花一现，还是会到达一个基业常青的状态？

师兄提到一句，因为新消费品品牌，大多数是由宝洁系的创始人所创造的，或者是有同样外企经历的创始人创造的，所以他认为所有这类宝洁系为代表的外企创始人、外企背景的创始人更强大在品牌和产品上面 。但是运营一家企业其实不仅仅只是需要品牌或产品的能力，还需要面面俱到，不能有短板效应，要有强大的综合能力。毕竟人家企业比拼到最后不是谁做的短期增长快，而是需要长期先能活下去，而且要活得久活得好。

过去我在【HBG的系统品牌课】当中也遇到不少的创始人，大家出身背景主要分为两派：

往往品牌派都是由宝洁校友们所创造的品牌为主，大家确实普遍比较苦恼的地方在于管理上面，因为一家企业迈过从0~1的过程中，不仅仅是需要创始人自己猛着劲的往前跑，还必须要带动整个团队匀速的往前发展，这样才能让这家企业持久。而在管理上面，其实组织管理的学问在理论当中是非常之丰富的，但是在实战当中其实落地到具体的团队管理当中，就是在管理人性。

这两个管理派别其实在过去【HBG系统品牌课】的线上和线下课程、以及《HBG企业内训》中也屡屡发现，按照性本善的管理实战来说，就迫使创始人必须要找到自驱力非常强的、忠心耿耿的优秀人才加入，才能去发挥性本善的一面，去激发人的主观能动性和激情。

但是现实中当你离开所谓的精英荟萃的大平台之后，你发现自己创业的时候，其实市场上的人才是参差不齐的，而且大部分的人其实是没有自驱力的，或者是还没有经过自驱力训练的一群人。

那么当面对这样的人之后，你到底是要继续等待，继续筛选优秀的人加入，还是先去招聘平凡人进来先去用?很显然当然可以等待，但现实当中事情往往不等待人，所以必须要边去招聘，边去磨练，然后边去筛选边去迭代。

所以在实际的企业管理当中，我们观察到更多的情况是中小型公司的人才都是需要去更迭的，甚至很多的大型公司人才也并非是完全能以主观能动性自驱力比较强的人才为主，相反大家还是一些平凡人组织在一起。

那么这个时候其实在信奉性本恶的管理实战学派，他们会更加落实、更加占优势，因为他们把人性本恶摆在所有管理的前提，人都是没有主观能动性的，也没有什么激情的，所以管理就是要去尽量的规避掉人的懒惰，人的无主观能动性等等，通过各种各样的制度和条件去约束大家，往更恶的方向发展，从而能去按照制度规则去完成绩效考核所要求的工作类型。

你去看很多的优秀企业，如海底捞，还是用强大的KPI管理的手段，非常洞察人性的方式去迫使或者促成所有的员工争分夺秒的去服务好每一位顾客，所以这背后是一套管理工具，而不单单是靠激发主观能动性就能做成的事情。缺失了管理工具的话，仅靠打鸡血、做一些文化培训、做一些所谓体系的搭建是不足够的，还必须要配合到人员管理的一些最严苛的条件和制度。

除此之外，你会发现很多基业长青的公司或者发展迅速的公司背后都是有一套非常强大的人性管理机制，这套管理机制里面分为两个部分：

惩罚起来也非常之狠，奖励起来也非常之狠，这样就会达到让人性当中的恶尽量的去达到遏制，而人性当中的善有则会更大的奖励，没有也无伤大雅，至少它能保证所有的工作在往前走。

那么这两个是学派当中两个实战派别，其实在我目前的企业当中都存在，但是性本恶的占大多数，性本善的这种管理派别会占少数，这是因为现在整个的竞争环境非常之激烈，大家也不可能完全只是用性本善的这种管理方式，那么这种方式往往适合于中小型企业，尤其是最小型企业，可能自由的工作室等等的。

那么这类小型企业他们因为人比较少，所以是很容易去人推动人，用文化去带动人的，但是企业一大就很难用人推动人或者用文化去传染人，而只能去依靠一些死的制度。这里可能比较好奇，为什么宝洁可以做到用文化和制度去影响去、驱动员工的主观能动性？

这里面其实是涉及到复杂的一个体系制度：第一，宝洁的筛选标准当中就必须要强调领导力，领导力强调的就是人的主观能动性和自驱力，所以当他在招聘时主要招一些优秀学生，对于管理来说它的负担就很轻。第二，它更加依靠的是一个整个体系的螺丝钉的运转方式，并不是靠这种鞭打式的鞭打式的这种工作方式，因为靠螺丝钉的这种工作体系，它是具有一套相对完善的一套体系，去推动着大家按时按点的去完成工作。

即便不能每件事情按时按点，但这个体系能保证整个项目的正常运转，在最终的结果上面大差不差。就是因为体系本身已经决定了项目的成功率，不太会依赖个体。

个体的主观能动性强，它的上限会更高，个体的主观能动性弱，它的下限可能也会到80分左右，所以体系也是系统化的体系，这是宝洁基业常青的一个关键，也是他们去做组织管理当中比较轻松的一部分。因为体系已经承担了大多数的管理工作，导致他们在文化制度上面的管理其实就会相对来说比较轻的压力。

所以这两点也会启发我们在做企业的时候：

所以今天分享和讨论背后的一些延伸，也是为了给到各位正在创办企业，正在做组织管理的创始人同仁们一些借鉴，未来我也会经常把一些见闻或者是一些日常沟通的感想记录下来，分享给大家，希望对大家有实际的效果，踩过的坑可能也会帮助到别人避免再次踩坑。

互相分享、互相成就，也是我们HBG品牌研究院一直以来的宗旨，希望能去集聚品牌创始人效力，互相的帮助。我们希望去建立一个最专业的品牌创始人的一个精英圈，然后在精英圈当中大家可以互帮互助，互相协力，这种互帮互助并不仅限于资源，而更多是信息与知识上面的共享。

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