（海边的孤独图书馆）

产品领先可以赢得客户，但是是短暂的，因为其他对手可以快速模仿，你的领先优势会逐渐消失。

技术领先可以获得短暂的市场占有率，但仍旧是短暂的，因为大家的技术都会逐渐同质化，最终市场也会形成百家争鸣格局。

占领稀缺资源可以垄断市场，因为独特的资源优势可以让你成为消费者的首选，但是这种成本极高，极少数高端玩家才能负担得起。

难道就没有一种，对手难以模仿，成本又比较低的策略来赢得市场吗？

如果非要让我选择，我认为也许只有服务，才是永远的蓝海策略！

相对产品研发，资源成本，服务可以说几乎是0成本，但是依靠服务打下半壁江山的企业不在少数。

在商业领域，服务优越最为人们熟悉的肯定绕不开海底捞，但是今天我想说的另外一家企业。

这家企业客户投诉处理满意度几乎达到了不可思议的100%，甚至做到了8成的老客户转介绍，从负债4000万到收入20亿，从一个默默无论的海边小项目成为业界的营销神话，靠的不是高科技、也不是稀缺资源，而是极致的服务，它就是堪称地产界海底捞的——阿那亚！

如果说，要抛弃所有营销教科书，找出一个几乎可以把所有服务精髓落到地底下的，并且可以为你提供参考价值的对象，我选择阿那亚！

今天，我将从三大方面，结合阿那亚的真实案例，为你总结、梳理出做好服务的精髓！

情感需求

客户投诉

团队培训

我们先从第一个方面开始：情感需求

战略1：情感需求

在购买一件产品时，客户不再单纯为了满足基本功能需求，还期待能获感情上的满足，心理上的认同。

商家也都意识到了，普遍的做法就是把对客户情感需求的理解融入到产品服务的设计中，再在品牌宣传的时候着重体现。

比如房地产商，在房子设计、小区园林规划等方面强调，要体现“情感温度”，给业主“家的感觉”。

把餐厅区域规划得更大，让家庭成员在每天难得的用餐时间能好好聊聊天；在小区里设置长椅、健身器材、游乐设施，方便居民活动、交流。

这些做法都很好，但还是“不落地”。什么叫不落地？就是你设计你的，客户到底有没有体验到情感需求被满足，并不在你的思考内。

这种做法其实是在满足你自己以为做到了满足客户，但客户情感需求是否被满足，不知道！

如何满足客户情感需求呢？以下四个步骤供你参考，这四个步骤环环相扣。

回忆一下，你在小区里认识的邻居有超过一只手吗？在电梯里遇到邻居，你们会打招呼吗？很少对不对？很多人都是一低头就过去了，主动说话反而成了一种奇怪的行为。在高楼林立的城市里，过去小胡同里的“街坊四邻”反而消失了，是现代人都变得冷漠了？还是城市人不需要以前那种邻里关系了？

其实不是不需要，而是要求变高了。城市人都很忙碌，闲暇时间的社交，更希望是和志趣相投的人在一起交流，浮于表面的点头打招呼无法满足情感联结的需求。

所以我们真的要和一个陌生人或者一个群体建立起关系的纽带，就必须走到线下，在面对面的交流接触中，你才知道群体的偏好、兴趣等等，这样才会建立起情感联结。

一个优质的社区，要为业主创造足够多的社交空间。比如，阿那亚的图书馆、美术馆现在都成了“网红”建筑了，很多访客慕名而来，打卡、拍照、欣赏。

但是，阿那亚没有因为它们成了景点而关闭作为公共空间的功能。对于阿那亚的业主来说，这些空间就是可以交流互动，一起举办各种活动的公共空间。

再比如，阿那亚还有意识地针对日常生活打造了各种空间场所。有食堂、酒吧、茶室，也有水上运动中心、海边市集、海边足球场等等。

简单来说，就是提供一切跟生活有关，能够实现人与人融合交流的场所。有了这些公共空间，人们走出家门的动力更强了。

在生活中你也会在和小区内的邻居聊天时听到，谁和谁是打球认识的，谁和谁是在读书会上认识的。

为什么我说的是帮助活动成长，而不是策划活动呢？你可以观察大城市里的一些小区，逢年过节也会策划一些活动，歌唱比赛、体育比赛。

但你发现了吗？一个活动，如果从一开始就是策划出来的，很难确保它们一定是业主内心真实的需求。

所以，最好的方式，是帮助他成长。运营商要做的其实叫推波助澜！

什么意思呢？比如，你的小区业主自己成立了一个话剧社。那么你要做的就是为这个业余的话剧社找一个专业导演指导，组织他们进行标准排练。为他们提供后勤服务，这样一来，业主们就很有积极性并且会带动其他业主壮大社群了。

这时候他们不仅仅是邻居关系了，她们是一起辛苦排练的搭档，是为同一场演出一起努力的演员，是拥有共同爱好的好朋友。

我所说的“推波助澜”，就是尽可能地为业主间的互动提供支持，让关系的连接变得更有深度，更有质量。

人的情感需求的满足，往往是指向长期的、深度的关系。从业主互动中自发组织活动，已经很不错了，但如果能沉淀下来，效果会更好。

怎么做呢？推荐一个方法，创造节日！

举个例子。做一个家史文化节，在清明小长假期间举办。在这一天，邻居们聚在一起，讲述各自家族的故事。

我从哪里来，我的父辈祖辈都是做什么的，我长辈的故事等等。说到这，你应该明白这个节日的意义所在了。

这是一个纪念自己祖辈的重要时刻，通过分享自己的过去，与身边人建立起更深层的联系，恐怕没有比这更好的方式了。

从此以后，你对我来说，就不是一个姓名那么简单了，这等于我在邀请你进入我的生活。

这样的节日会让业主之间的情感联系更深层、更长久。

战略2：客户投诉

第二个方面：客户投诉

做服务行业的人都知道，想做好客户服务，离不开客户投诉的处理！客诉解决好了客户满意，你的服务可以延续，如果解决不好，客户流失，你也很难做下去！

面对客户投诉，通常企业都怎么做？成立一个客服部门，然后问题归类，安抚客户，再尽快给出常规解决方案。总之，原则是息事宁人。

但是你回想一下，平时客户买件衣服买个手机都可能因为某个细节没做好而投诉，更何况房子这种大宗商品。涉及到更多的细节，用这种方法根本就无法处理好。

阿那亚是怎么应对的呢？

准则一：公开处理，不回避问题

怎么理解？来看案例。有位业主夜里12点在业主群投诉，原因是卧室外面的路灯太亮了，他睡不着觉。物业经理马上在群里解释说，社区里的路灯是串联在一起的没法关，看是不是可以换一个更遮光的窗帘。

但是这位业主不满意，继续在社群里投诉，还@老板说看怎么解决这个问题。

在大多数人看来，会不会觉得这人闲的蛋疼，拉窗帘不就好了吗。

我告诉你阿那亚是怎么解决的：先把那位业主家窗户外面的路灯的灯泡拧下来，这样既不会影响他的休息，也不影响社区晚上的照明。

然后在群里回复说，窗户外那盏路灯的灯泡暂时先给拧下来了，需要的话明天会去换个瓦数更低的灯泡。如果业主还是觉得灯光太亮，建议换一个遮光窗帘。

后来，那位业主也满意了这个处理方式，没有再投诉了。

你发现了没有，在群里公开处理这起投诉，虽然是在解决那位业主的一个非常个性化的问题，但其实群里的其他业主也都在围观解决问题的全过程。

在围观的过程中，他们能够看到阿那亚解决业主问题的态度：即便一些问题看起来有点鸡蛋里挑骨头，阿那亚也会给出合适的解决方案。

这在业主心里就会种下一颗种子：阿那亚怎么对待那位业主的问题，将来就会怎么对待我的问题。

站在阿那亚的角度，公开处理客诉，看是在处理少部分人的问题，其实是在帮阿那亚对所有人喊话，一个点会辐射到更大更广的面。

所以，从点到面影响和提升客户满意度，这就是公开处理客诉的最大好处。

准则二：不看当下成本，看长期回报

阿那亚有一栋餐饮楼，在规划的时候一楼做餐饮，二楼以上是公寓。因为是餐饮楼，在业主的购房合同里也做了说明。业主入住后没多久，第一家餐厅开了，是个川菜馆。

试营业的时候因为餐厅烟道有跑漏的地方，有一些油烟传到楼上去了，于是业主投诉。阿那亚当时就给业主承诺，餐厅先暂停营业，把油烟跑漏的问题解决了之后再开。

但业主的诉求是，一楼不能开餐饮了，因为现实情况跟最初阿那亚销售人员说的情况不符，销售人员说的是开西餐厅，结果没想到是传统中餐。

餐饮楼直接不做，肯定不行，但是要做就得彻底解决重油烟的问题，最后阿那亚拿出了一个折中的方案，把一个新装修好的川菜馆从餐饮楼搬走，然后换成了一家椰子鸡火锅店。

这么一调整，门店、后厨等等重新装修的费用，阿那亚就得自己承担。虽然当下成本很高，但是业主的满意度就很高，这也意味着未来有更多的业主转介绍的可能，这种回报就能覆盖当下的成本。

准则三：让业主共同参与

阿那亚曾经接到过一个投诉，是针对民工能不能进食堂吃饭的。当时有业主投诉说，民工刚干完活身上比较脏，就直接进业主食堂吃饭了，这样体验不太好。

一查发现，这是一个邻居为了改善自家装修民工的伙食，让他去业主食堂吃饭。和这位邻居说了投诉的事之后，邻居还挺委屈，说民工干了一天活很辛苦，为什么不能去业主食堂吃顿饭呢？

两边听起来都有一定的道理，阿那亚当时就把这个问题抛到群里和业主一起讨论，商量一个解决方案。

其中一些业主觉得凭什么不能让民工进业主食堂吃饭，阿那亚的价值观难道不是人人平等吗？有部分业主认为，西方的产业工人会在干完活之后换一身干净的衣服，然后再去参与公共生活，可能阿那亚还没有发展到那个阶段。最后大家讨论出了一条规定，就是“衣衫不整别去食堂吃饭”。

但如果真有衣衫不整的人已经走到食堂门口了，真让他折返一趟再来吗？业主们建议，食堂可以提前准备几身服务人员的工服，到时候他换上干净衣服再进去也行。

你看，业主参与客诉处理，彼此达成共识，不但会让业主对阿那亚后续的解决方案满意，而且在达成共识的过程中还收获了身份认同。

什么样的身份认同呢？就是业主真正成了社区的主人，他会觉得自己也对这个社区负有责任，社区的一草一木都跟他有关，这样一来，业主对社区的建设性意见也会增加。

战略3：团队管理

第三方面：团队管理

再好的服务，肯定需要团队去服务客户，他们才是一线的战斗人员，因此，让团队从上到下都能领悟到服务客户的重要性以及自觉性就变得尤为重要，如果你的团队员工都是零基础，怎么做才能更好地服务客户呢？

大多数企业的做法。新员工入职参加培训会。接受公司传达的服务宗旨、服务理念等等。可能还会收到一份服务手册，里面有服务技巧和经验。但一个员工不太可能因为听了几场培训会，就能彻底理解公司的服务理念。

1.沉浸式体验

阿那亚的做法是沉浸式体验。让新员工直接到一线去。比如在阿那亚物业团队新员工的第一课，是去尽可能地感受社区。怎么个感受法呢？设立老带新制度。

每一位物业管家在正式成为管家之前，有一年的学习期，跟着老管家一起服务业主。在这个过程中，新管家可以观察老管家是如何跟业主沟通的，如何处理客户投诉的，也可以观察老板如何在群里回应社区里的复杂问题。

这些东西其实都在潜移默化地影响新员工的认知，帮助他们建立服务意识。这样一年下来，最后留下的员工大多都认可阿那亚的氛围和价值观，对服务客户也会抱有敬畏心。

2.处理员工利益 校准服务意识

阿那亚员工会给业主提供很多服务，比如帮老人理发、帮业主接待朋友，送业主去医院看病等。业主觉得很贴心，就想发红包感谢。但阿那亚规定员工不能私下里接收业主的红包。后来有业主就把这个问题放到了业主群里讨论。

你可能会想，不就是发红包这件小事吗？如果搁其他老板身上可能会非常欢迎，有客户想要奖励我的员工，这说明我的服务做得好。

但当时在这件事上阿那亚的老板纠结了非常长的时间，主要是担心两件事：

1.红包会不会让一线员工生出分别心，区别对待发红包和没发红包的业主

2.有很多优秀员工在后台做了很多工作，但他们没红包奖励，时间长了他们会不会产生失落感？

后来决定，建立一个红包群，业主可以在群里指明红包的奖励对象，并说明理由，红包由专人统一接收。

业主每在群里发一个奖励红包，老板就拿出三倍奖励，一起放在奖金池里。一半的金额用于奖励业主感谢的那位员工，另一半放入阿那亚优秀员工奖励基金，由管理人员暂存，3 个月后再集中发放。

这样一来，当员工收到红包时，并不知道是谁在感谢自己，也不会因为奖励而产生分别心。而对于很多接触不到业主的后台员工，虽然没有业主定向奖励，奖励池同样为他们留下了鼓励金。这个红包群成立的第一年，就收到了来自业主的 5000 多个红包，合计 25 万多块。

在业主红包这件事上，可能有些员工刚开始会不理解，为什么不能直接领业主的红包，为什么不能知道奖励我的业主是谁？

而员工如果了解了阿那亚设立红包群的初衷和运行机制，他们就会更加理解阿那亚的服务理念：员工只要用心、平等地服务每一位业主，无论是什么岗位，都有被看见的机会。

你看，业主红包这件事看起来虽然微小，但它与员工自身的利益密切相关，所以阿那亚必须谨慎处理。

而阿那亚处理红包群的方式和整个过程，就是在校准服务人员的服务意识。用一句话来概括就是：阿那亚鼓励什么，支持什么，最后就会变成什么。

这比老板给员工开两小时的会，告诉员工应该怎么提高服务意识要有用得多。

再后来跟业主一起讨论之后决定，群里不再接受红包，但社群并不解散，业主可以继续在群里表扬与鼓励员工，工作人员会做好记录，作为每季度评选优秀员工以及发放奖励的主要依据。

这么一来，红包群也真正回到了精神激励的层面，业主给予服务人员精神上的认可和尊重，员工的物质奖励还是由阿那亚自己来做。

这样的激励分工也会让员工在服务客户的过程中更加有尊严。

3.团队管理系统化

企业可能会有的一个误区是，服务客户是某一个部门的事，比如客服部门，但对于一家服务型公司来说，服务客户是一个系统工程，需要公司所有团队的配合。

有一位业主的孩子希望去马场骑小矮马，但预约太晚，马会快下班了，这位业主第二天就要回北京，聊天时向管家表达了遗憾。管家听说后，立刻向马会的工作人员说明了情况，马会决定接受预约，并推迟半小时下班，实现孩子的心愿。

这虽然是一件很小的事，但业主很感动。小事背后是阿那亚的服务系统在慢慢成型，不同的部门如何达成共识，如何在强烈的服务意识驱使下做好配合，做好服务。

所以只有让企业里的所有的团队都建立起服务意识，在服务客户这件事上找到各自的角色并相互配合，才能从整体上让客户满意，让客户建立起对品牌的信任。

阿那亚的服务方法论朴实无华，却又无比实用，如果你能读懂并理解本篇文章的内容，相信你已经知道何为服务！