每个企业都有属于自己的增长曲线，只是有的企业还没找到，而有的企业已经找到并建立了第二曲线，进入稳定增长周期，这也是所有企业家都想达到的阶段。

然而在所谓VUCA时代下，信息大爆炸，来自于媒体、投资人、创业者、咨询公司等第三方的“成功方法论”也越来越多，每天打开手机都会被各种“成功方法论”所包围。

作为创业者与从业者，在想要将所谓的方法论落地时会发现，可能并不适用于自己的企业，这种情况并不惊讶，归根到企业的创新基因中去，你会发现，即使是同一个行业，同一个品类，不同企业之间的基因组成并不是完全一样的；

这种基因不止来自产品，即使是同一个代工厂，但由于企业的组织人员不同的基因，也会产生N种发展变化，企业最需要做的就是从其他成功案例中找到自己可以快速实操的move，或许你幻想将不同企业案例中不同的打法总结起来去解决自身问题，却发现并不适用。

这是因为你筛选出来的“点”，无法形成一个可以支撑你企业增长的"面"。

你之所以还没找到企业自身的增长曲线，是因为你的思维是单一的“线性思维”，而不是“立体思维+线性思维”，那么什么是“线性思维”，什么是“立体思维”？

我们举例说明：

以下我们以妙可蓝多为例，来验证我们的观点。

在增长方面也是同样逻辑，其实并不是市面上的方法论有什么问题，而是我们没有将其与自身企业实际情况做非常契合的结合，而妙可蓝多则是一个将「双螺旋」应用非常好的企业。

妙可蓝多进入市场前就在战略层面做了如下准备工作：

在了解完奶酪特点后，柴琇找了法国保健然做合资，引进法国的工程师。他们找了一大批学生当徒弟，并开始学习研究奶酪，然后发现中国做奶酪的贸易商盈利都很少，销售收入也很少，所以一直就等了8年，

柴琇对机会进行了深入的分析：

将战略选择转化为有说服力的策略

用产品打动用户

定位声明：定位强调的是品牌本身是什么，与目标用户有什么关系。

品牌价值：妙可蓝多的价值观

前面将定位与进入市场策略确定后，接下来就是要真正落地的时刻了。

有的朋友可能要说了，广告投放不就是花钱的事吗，有钱谁都可以投啊。

其实广告投放还真不只是“花钱”的事，而是要花“对钱”的事，不说别人，就说原来奶酪头部企业品牌，百吉福，作为一个普通大龄青年，如果不是从事这个行业的人，你听过这个品牌名字吗？作为快销品牌，大众都没有听过，如何做到更大规模？

实际上，在妙可蓝多大手笔投放广告之前，百吉福基本很少在外投放广告，不是没有预算，而是没有竞争对手值得它这样去做，直到妙可蓝多出现后，它才去象征性的做了些投放，但是没有妙可蓝多的效果好，原因很简单：不聚焦。

翻译过来就是：没有投放到受众的视线内，换言之，它并不知道受众的关注点在哪里，毕竟是外企，1998来中国，二十年的时间，足以将野心勃勃的巨头磨成安于现状的狮子，百吉福针对中国的消费者并没有学会如何本土化运营，特别是儿童，它只是进一线与二线城市的大型商超渠道。

面对中国的媒体，百吉福显然有些不知所措，如果它去联合熊出没的IP，也去分众与央视综合及央视少儿，甚至是全国卫视的投放，那么现在一定是稳居第一，以这十几年积累的品牌护城河，后来将没有品牌足以超越，可惜没有如果。

这个案例也在警醒各大品牌要居安思危，时刻加强企业的护城河，这个无形资产，才是企业最大的壁垒。

终端制胜法宝——有效陈列和有效试吃。妙可蓝多要求经销商达到产品的有效陈列和有效试吃：

（1）妙可蓝多在指导经销商进行产品排列时，会优先把奶酪产品摆在醒目且容易拿取的位臵，方便儿童进行选购。

（2）推出产品试吃活动，由导购给小朋友分发 试吃样品，让顾客更了解妙可蓝多奶酪棒，试吃后有利于推动后期转化为实际购买。

2021年，妙可蓝多推出常温奶酪棒，妙可蓝多很多年之前便进行常温奶酪棒的研发，于2021年 7 月南北区合并后成立了专门的常温事业部，由原来的南区负责人负责，并于2021年 9 月上市常温奶酪棒。第一批常温奶酪棒产品主要在山东、河南、河北、江苏、上海销售。

我们认为，常温奶酪并不一定就是妙可蓝多的第二曲线，相较于海外市场与老年人群或年轻人群，我们更倾向于后者。妙可蓝多目前在众多竞品中存在口碑下滑现象，有用户反馈产品性价比较低，综合来看，想保住龙头位置，需将产品品质再次提高。

妙可蓝多在常温奶酪棒上的核心优势在于：

蒙牛与妙可蓝多在历史上曾有过两次股份合作第一次是2020 年 1 月 5 日，妙可蓝多引入战略投资者内蒙蒙牛；妙可蓝多与控股股东柴琇、内蒙蒙牛共同签署了《战略合作协议》，各方一致同意将积极开展各类奶酪产品的开发和推广，并进行销售渠道共建、营销资源共享、产能布局提升等多方面、多维度的业务合作，实现优势互补，合作共赢。

1）妙可蓝多治理：来自乳制品巨头的背书，提升管理效率，增强运营和抗风险能力，蒙牛可派驻财务管理人员，加强监督和治理 。

2）资金层面：蒙牛增资缓解妙可蓝多资金压力，优化资产负债结构，财务费用有望缓解。

3）业务层面的共赢：妙可蓝多给蒙牛的代工业务量有望大增，且通过蒙牛进行原材料采购有望使得妙可蓝多原材料采购成本下降。

第二次是2021 年妙可蓝多定增完成，内蒙蒙牛正式成为控股股东。在蒙牛成为妙可蓝多控股股东后，我们认为妙可蓝多有望在采购资源整合、产能布局提升、销售渠道共建、技术研发支持、妙可蓝多治理优化和竞争威胁削弱等多方面受益。

1）采购资源整合：蒙牛拥有丰富的全球优质牧场资源，其海外奶源地延伸至丹麦、澳大利亚、新西兰等黄金奶源带；在国内，蒙牛凭借参股大型原奶生产企业现代牧业、中国圣牧等提升自控奶源比例，通过与华羚乳品、上陵牧业等签署战略合作提升奶源供给稳定性，其规模化、集约化奶源比例达 100%。未来妙可蓝多进入蒙牛采购体系后，预计可降低采购成本、保证供应稳定。

2）产能布局提升：妙可蓝多产能建设资金需求巨大，此次定增产能建设项目投资总额达 28.98 亿元。 

3）销售渠道共建：妙可蓝多初步建成全国化渠道网络，但地区结构不平衡。2021Q1 末，妙可蓝多北区经销商数量占比 53%，中区和南区占比分别为 26%和 21%。蒙牛作为国内龙头乳企，拥有遍布全国各省市、乡镇的渠道网络；双方合作后，妙可蓝多可加快弱势区域渠道覆盖、加速全国化布局进程。

4）技术研发支持：蒙牛已形成以中国—丹麦乳品技术合作中心、蒙牛达能研发中心、美国营养健康创新研究院为主的三大海外研发中心，并先后与全球 60 余所高校和科研机构建立合作关系，成立营养科学研究、牛乳研究、消费者感官研究等团队。妙可蓝多未来将与蒙牛合作展开奶酪产品研发，利用全球科研资源创新产品品类、丰富产品体系。

5）妙可蓝多治理优化：根据妙可蓝多董事长柴琇女士和蒙牛签署的《合作协议》，蒙牛有权向妙可蓝多推荐一名财务总监，并根据需要推荐内控、合规、质量等中层及其他高级管理人员，以帮助优化妙可蓝多治理。妙可蓝多财务体制将逐步改造升级，风控和合规等水平有望显著提升。此外，蒙牛还将给予技术支持，帮助妙可蓝多加强信息化建设，运用 SAP 系统等企业管理工具应对规模快速扩张的潜在风险。

6）竞争威胁削弱：自 18 年成立奶酪事业部以来，蒙牛自身的奶酪业务快速发展。2020 年零售类奶酪净收入增长超 130%，餐饮类增长 33%，2020H1 收入达到 3.38 亿元。虽然目前蒙牛奶酪业务收入占其总收入比重较低，但考虑到其作为乳企龙头的竞争力，市场曾对妙可蓝多未来可能面临的竞争压力感到担忧。蒙牛成为妙可蓝多控股股东后，原则上将以妙可蓝多作为其境内奶酪业务的运营平台，综合运用资产重组、业务调整、委托管理等多种方式解决同业竞争问题。未来妙可蓝多背靠蒙牛系资源，在与其他乳企的竞争中将更具优势。

双方早期即有合作妙可蓝多是国内少数自产奶酪的专业生产企业，且工艺水平优秀。2018 蒙牛和妙可蓝多子妙可蓝多即开展了奶酪产品代工业务合作，2018/2019 年代加工额分别为 424/1516 万元。

1.想要出海，没有中国特色。如果想要出海，就必须拿出带有中国特色的产品，如；法国蓝纹，出海就意味着要与世界顶尖奶酪产品竞争，所以必须要拿出有中国特色的奶酪，奶酪在研发上原材料的产地非常重要，中国有黑土地，飞鹤的奶牛就在那北纬47度，制作奶酪的工艺也都不尽相同，虽有相似之处，但制作出的成品却完全不同，想要有中国特色就需要研发新的制作工艺，这对于妙可蓝多来说将是一大挑战，我们相信，妙可蓝多已经建设专门团队在做这件事，期待结果。

4.可持续发展问题，奶酪棒的包装并不是环保材料，且不可再次利用，对环境的破坏，未来将会影响到企业的发展，国内已经有很多企业开始落实ESG，这已经是评估一个公司未来发展优劣的标准。

最后，我们认为企业能够成功增长，是由很多因素组成的一个系统结果，并不是靠单一因素，通过我们研究总结，妙可蓝多的成功是由11个要素构成：

以上因素部分前后顺序，因为每个企业成功的背后顺序可能都是不一样的，妙可蓝多利用新场景开拓的成为奶酪行业先行者，深度满足用户需求。