不仅如此，根据《「游戏+」在中国2022》，94%的受访者都接触过「游戏+」内容。当然，这个高到离谱的数据是很多领域的合计，「游戏+」事实上还是一片蓝海：除了电子商务和公益慈善之外，「游戏+」在各领域的用户覆盖率都还不足50%。

「游戏+」是又一轮新时代的变革

正如“互联网+”和“AI+”的核心洞见在于，互联网和AI引发的是全域性的而非局域性的变革，「游戏+」这个表述旨在强调这样一个事实，即游戏同样具有引发全域性变革的潜力。参照G4G「游戏+」框架，我们可以说，「游戏+」包含以下四个层次：

《「游戏+」在中国2022》作为国内首份「游戏+」研究报告，详尽论述了游戏具有怎样引发全域变革的潜力，以及游戏如何提供解决不同行业的题的新思路。

关于这份报告，感兴趣的读者可以在Game for Good公众号后台回复“游戏+”获得下载链接。

想要入局「游戏+」，游戏企业必须首先想清楚两个问题：一是加什么，二是怎么加。“+”向度的选择一方面要考虑已有资源（资金、经验、人力、产品等）可以和哪些领域融合，另一方面要考虑哪些行业有和游戏融合的需求。

第一类常见问题是仓促跨界，拿着资金径直转投其它领域，或者简单嫁接运营经验，希望打出第二增长曲线，结果由于选错了“+”向度（即想拿来与游戏融合的领域），业务难以形成合力，不仅没有互相支持，反而相互掣肘——这就是“加什么”的问题没有考虑清楚。

第二类常见问题是惯性思维，认为游戏企业的产品只能跑游戏赛道，忽视了自家产品在非游戏赛道（例如教育软件）的竞争力。

第三类问题是生硬拼凑，仅仅通过联名、嵌入等表面工夫来吸引流量、灌输知识，没有实现游戏性和功能性的深度融合，以至于产品“既不好用又不好玩”。后两者都是没有回答好“怎么加”导致的。

此外，游戏企业还需要做好三重准备：战略准备、管理准备和资源准备。战略上和资源上的准备不言自明，但是管理上的准备常常为人忽视。游戏团队和「游戏+」团队虽然算看上去很像——后者仿佛就是多了一个策划，但其实，「游戏+」团队内部往往存在行业壁垒，因为传统的管理思路不再适用。

对于小企业来说，还有一个绕过「游戏+」门槛的方法，那就是和具有相关经验的机构进行合作。

G4G 是上海市科协旗下的一家以阐扬游戏正向价值为核心使命的事业型智库&链接平台，同时也是游戏产业论坛「游戏+」分论坛的承办方与「游戏+」框架的提出者。「游戏+」是G4G的主要业务面。G4G整合了顶级行业与学术资源，与独立游戏团队保持着密切且深入的联系，通过汇聚市场、研发、技术等力量，构建了全方位的“游戏＋”战略合作体系。同时，G4G在 「游戏+」战略咨询、「游戏+」项目策划和举办「游戏+」Gamejam等领域也积累了大量的经验。

「游戏+」将会是所有企业未来产品的新方向

「游戏+」的发展与“AI+”一样，具有宏大的愿景：“AI+”的愿景是“让机器去做枯燥的事情，让人去做有趣的事情”，这背后不仅涉及人和机器的分工，还涉及工作本身的重组。我们不仅需要识别出哪些工作更加有趣，还要能够对工作内容本身进行调整，将游戏性集中到某个环节，而这些都需要「游戏+」的支持。AI成为NPC的过程，与人成为玩家的过程一体两面，因此“Al+”与「游戏+」应当协同发展。

现如今，许多发达国家纷纷试点“四天工作制”。当人们大量的时间从繁重的重复性工作中解放出来，必将滋养出许多新的需求和新的生活方式：不是为生存的劳动，而是为生趣的行动。「游戏+」正是这一趋势下极有潜力的产业形态。游戏企业也需要深刻认识到游戏产品价值的可迁移性和可塑性，重视研发和人才培养，打造既具有游戏性又能满足其他领域需求的产品，从而不断扩大行业影响力。