Moncler（盟可睐）的故事最早可以追溯到二战时期的法国。

那时的法国正处在水深火热中，旅行和探险对当时的人们来说就是奢侈品。

也正是在这个时候，低成本的户外运动开始流行，尤其是登山和露营。

Moncler的两位创始人安德烈（André Vincent）和勒内（René Ramillon）就是在这一时期成为了好友，并一起加入当地的青年登山协会，组织人们参加各种登山活动。

二战结束后，两人便萌生了创立一家体育用品商店的想法。

1952年，Moncler正式成立，这个名字源自Monestier-de-Clermont的缩写，这是一个位于法国格勒诺布尔附近的山村，也是Moncler的发源地。

从创立之初，Moncler设计的服装就具有极高的耐用性和防护性，能够抵御恶劣的气候。

不过在法国当时的经济环境下，尽管Moncler的产品质量过硬，但开始运营的第一年却过得十分艰难，公司的大部分收入都要依赖本地客户。

Moncler的第一位贵人

1954年，Moncler迎来了它的第一次转机。

法国著名的登山家莱昂内尔·泰雷（Lionel Terray），同时也是Moncler两位创始人的好友，他注意到了Moncler有一款鸭绒夹克，非常适合在登山时穿，将来肯定会成为流行款。

因此他找到这两位好友，向二人表达了自己的想法。

安德烈和勒内一拍即合，决定邀请莱昂内尔担任Moncler的技术顾问，共同打造新单品。

莱昂内尔·泰雷

Moncler标志性的“Moncler pour Lionel Terray”系列就此诞生，涵盖了睡袋、防护手套、登山鞋、帐篷等各种露营用品。

同年，Moncler被选中为意大利乔戈里峰探险队提供装备。这支探险队后来成为历史上第一支登上乔戈里峰顶峰的队伍。

Moncler也逐渐打开了知名度，在户外圈子闯出了名气。

1968年，Moncler成为法国高山滑雪队的官方赞助商。

到了80年代，Moncler开始进军美国市场，并成为年轻一代的标志性服装。

新世纪的破产危机

到了千禧年之交，Moncler为了创收，向第三方发放了大量的授权协议。

这导致了产品质量和设计参差不齐，品牌形象严重受损。

再加上北面等品牌的竞争，Moncler很快便陷入了财务危机，濒临破产。

Moncler的第二位贵人

就在这时，一个让Moncler逆风翻盘的人出现了，他就是意大利企业家雷莫·鲁菲尼（Remo Ruffini），他以极低的价格，收购了Moncler。

至于鲁菲尼为什么要收购这么一家濒临破产的公司，还要从他的成长经历说起。

鲁菲尼自小在意大利长大，他的父母都是开服装公司的。因此他从小就耳濡目染，对时尚产业兴趣浓厚，且醉心于此。

鲁菲尼在接受《W》杂志的访谈时说道：我的父母会在晚餐时讨论工作，所以我从小就经常谈论面料、时装秀、生产、公关等等。

在鲁菲尼十几岁的时候，他就在厨房的餐桌旁制作了一个小型服装系列——Prontomoda。鲁菲尼还把它们卖给身边的朋友，还有商店。

他本人在回忆这段经历时表示：这很有趣，不仅仅是因为那个年纪的人需要钱。它还给了我很多能量。

到了上大学的年纪，鲁菲尼的父母把他送去波士顿接受美国大学的教育。

但鲁菲尼对此并不感兴趣，相反，他喜欢上了美国新英格兰地区的学院风着装，还有那里的葡萄园、楠塔基特岛、海恩尼斯港……

别样的文化和风土人情给了鲁菲尼源源不断的设计灵感。于是他毅然决定不去上大学了，要开始工作。

1982年，回到意大利后，鲁菲尼便在母亲的指导下创立了自己的品牌：New England Company，将波士顿的学院风与意大利的剪裁工艺相结合。

在创业初期，鲁菲尼的经历也和Moncler一样充满困难，从挨家挨户上门推销，到一人多职，既做设计师，又做销售员，还要兼任财务总监和送货司机。

但好在公司不断发展壮大，到90年代，New England已经拥有了约300名员工。

就在这时，一家公司向鲁菲尼传达了收购意愿。

在经历了激烈的思想斗争后，鲁菲尼最终同意出售这家自己一手带大的公司。

无处释放的旺盛精力

公司被收购后，鲁菲尼开始思考自己下一步的人生计划。旺盛的创作欲让他没办法停止工作。

很快他就确定了新的工作目标：找到一个有故事的品牌，去进一步发展它，而不是再创立一个新品牌。

“我当时想，或许可以先从一些根基深厚的事物入手，然后再尝试创新，发展这个想法，但要保持一致性。”——雷莫·鲁菲尼，《华尔街日报》

而当时濒临破产的Moncler便进入了鲁菲尼的视野。

对于Moncler，鲁菲尼有着不一样的感情。他在《VOGUE》的专访中提到：

我十四岁时就拥有了第一件Moncler羽绒服——一件浅蓝色的，我每天骑车上学都穿着它，它帮我度过了科莫的寒冬。

在我即将结束新英格兰项目的时候，我正在做一些咨询工作，也是在那时，我重新与Moncler品牌建立了联系。当时，Moncler的业务状况很糟糕。所以当老板决定出售公司时，我认为这是一个绝佳的机会，可以迈出我一直在寻找的下一步。

大刀阔斧地改革

在收购Moncler后，鲁菲尼并没有通过降价来重振Moncler的营收，相反，他选择了提高价格。

因为他这次的目标很明确：把Moncler做成奢侈品牌。

· 重新进行门店选址

为了让Moncler配得上它的价格，鲁菲尼做的第一件事就是把Moncler从街边的运动用品商店里撤出，同时与高端零售商建立合作关系。

此外，Moncler还开始自建门店，选址一律都是高端场所，比如瑞士的滑雪胜地韦尔比耶、圣莫里茨、巴黎的奢侈品大街圣奥诺雷、纽约曼哈顿苏豪区等等。

· 与奢侈品牌设计师展开合作

当然，选址并不能改变根本问题，产品才是Moncler能继续活下去的关键。

为此，在2005年，鲁菲尼与日本知名设计师渡边淳弥和以及当时巴黎世家的设计总监Nicolas Ghesquière展开合作，将原本硬核风的羽绒服进行重新设计，以增添时尚感。

与奢侈品牌的设计师们展开合作，是Moncler能成功翻盘的关键一步。

2006年，Moncler Gamme Rouge女装系列问世，由意大利著名时装设计师Giambattista Valli设计，并登上巴黎女装时装周。

2009年，Moncler Gamme Bleu男装系列发布，由“西装革命者”Thom Browne设计，并登上米兰男装时装周。

此后，Moncler不断展开与各大奢侈品牌设计师的合作，将专业户外装备的实用性与前卫时尚的设计相结合，推动品牌的高端化进程。

· 自己办时装秀

既然是奢侈品牌，那就必须拥有自己的时装秀。

不过，鲁菲尼的想法并不是办几场传统的T台走秀，相反，越出其不意，越惊世骇俗，就越能吸引时尚界的注意。

设计师来了，时装秀也随之而来，但显然，在T台上走来走去这种例行公事已经行不通了。——雷莫·鲁菲尼 《华尔街日报》

2011年，Moncler在纽约中央车站组织了一场363人的快闪活动，几百号人穿着Moncler的羽绒服在车站热舞；

2015年，Moncler在纽约中央公园沃尔曼溜冰场举办了别开生面的滑冰表演；

2016年，又用行进乐队的形式“占领”了林肯中心；

2022年米兰时装周期间，Moncler携手700名舞者占领米兰大教堂广场，庆祝品牌成立70周年。

我不想办一场普通的时装秀——我追求的是另一种愿景，一种不同的展示方式。我卖的不是收藏品，而是一种态度。——雷莫·鲁菲尼《华尔街日报》

大胆创新的时装秀，让时尚界的编辑们把键盘敲出了火花，Moncler也因此声名鹊起，在奢侈品行业拥有了一席之地。

改变游戏规则的项目

2018年，鲁菲尼推出Moncler Genius-One House, Different Voices项目。

他在米兰单独设置了一处办公楼，邀请全球8位知名设计师合作，采用"每月一设计师"的运营模式，打造突破行业边界的联名系列。

这一模式彻底改变了时尚界的游戏规则。凭借Genius 项目，Moncler从合作者发展成为一个覆盖艺术、音乐和时装秀等领域的联合创作平台。

2018年2月，Moncler Genius在米兰时装周正式亮相，首季集结8位大师级设计师，包括藤原浩、Pierpaolo Piccioli、Craig Green等重量级人物。

此后，Richard Quinn、Matthew Williams、JW Anderson等知名设计师陆续加入Genius项目。

Moncler Genius项目打破了奢侈品牌传统的单一创意总监模式，赋予每位设计师充分的表达空间。

从Pierpaolo Piccioli的纯正本源时装，到藤原浩的亚文化风格，每个系列都从Moncler经典羽绒外套出发，注入各自的创意想象力。

《VOGUE》曾这么评价Moncler Genius项目：

时尚联名合作？那已经过时了。至少目前在Moncler看来是这样，他们备受赞誉的五年 Genius 项目正在“从时尚联名合作的世界演变为一个跨行业共同创作的平台”。

写在最后

近日，Moncler公布了2025 年前三季度财报，集团销售额共录得18.4亿欧元；第三季度销售额为6.16亿欧元，优于公司此前的预期。

中国市场仍然有着强劲需求，增长继续领跑亚洲地区。

从破产边缘到逆风翻盘，Moncler逆袭的关键，在于鲁菲尼为其量身打造了一套“奢侈品牌营销策略”。

他走了一条户外运动品牌没走过的道路：

让品牌引领文化潮流，成为奢侈品，而不是做技术发烧友。