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2025年的零售市场，真是冰火两重天。一边，是山姆、盒马们一路狂飙。山姆销售额冲过1200亿，盒马增速40%还多，首次全年赚钱。另一边，传统超市的日子，那是真的不好过。大润发——这个曾经的超市之王，2025年的成绩单看起来就像过山车：全年营收715.52亿，总算扭亏赚了3.86亿；可好景不长，新财年才过半年，营收就掉下来12.1%，直接亏了1.27亿。

这曲线图背后，不是什么简单的“大环境不好”，而是一场更残酷的手术。德弘资本入主后，大刀阔斧地干：降成本、调结构、搞新业态。阵痛来得比想象中猛。原来那条靠“卖货架收租金”（通道费）的腿正在被强行敲断，可新的、靠自家硬核商品吃饭的腿，还没完全长结实。说白了，大润发现在最难受的，就是这个 “战略真空期” ——旧秩序塌了，新规则还没立稳。

看表面，大润发也在努力转型：开中型超市“Super”、搞M会员店、做线上。但你仔细扒拉2025年的数据，会发现深水区的问题，一个都没躲掉。

第一，核心的“卖场生意”，发动机快转不动了。

2026财年上半年，那个最要命的指标——同店销售额，暴跌了11.7%。这意味着，就算你店还开在那儿，老顾客也不怎么来了，或者来了也买得少了。为什么？因为消费者的购物车被“肢解”了。

买性价比，去奥乐齐（人家自有品牌占到近90%）；买品质和独特性，去山姆（七成是独家商品）；图方便和新鲜，点开盒马或美团买菜。大润发“什么都有一点”的大卖场模式，在消费者心里变得特别模糊：我到底为什么要专门去一趟？

第二，这场“资本手术”，动得猛，也疼得厉害。

德弘资本是“外科医生”风格，动作快：创始人黄明端离任、组织合并、供应链整顿。效果有吗？有，全年能盈利，降本立了大功。但副作用也明显：管理层和骨干一走，军心容易晃；为了稳住铺面做的商业街改造，半年就让租金收入少了1个多亿；更别说那个“三年要调改200多家店”的计划，那可是个吞金的长期工程。钱和精力，就在“止血”和“造血”之间被疯狂拉扯。

第三，新业务看着热闹，但根本问题没解决。

你说大润发没创新吗？它有。中型超市“Super”同店增长了5.9%，M会员店会员费收了3600万。但这些新芽，太小了。7家M店、14万付费会员，在山姆、Costco面前基本是“盆景”规模。最要命的是，它的核心竞争力——“独家商品力”——依然脆弱。它的供应链基因，还是为过去那种海量采购标准品服务的，不是为今天打造爆款、快速迭代服务的。当零售战的本质已经变成“商品战争”时，它手里最硬的武器，好像还是那几百个地理位置不错的“场地”。

所以，2025年数据告诉我们的真问题是：大润发的“物理调改”（关店、装修）和“财务修复”（砍成本）跑得飞快，但决定生死的“价值重塑”（品牌到底代表什么）和“商品革命”（卖什么只有我有）严重掉队了。 身体在转向，灵魂还没跟上。

想明白这点，转型就不能只停留在“门店改造”的层面。你得彻底换思路，从“收租的渠道商”，变成一个 “有鲜明主张的生活方式提案者” 。这里有两个可以琢磨的方向，我管它叫“一横一纵”。

横向：别当“百货公司”，就当“家庭餐桌的定海神针”

大润发最大的本钱是什么？是扎在207个城市里的505家店，和几十年积累的民生品供应链。别跟山姆比牛肉卷，别跟盒马比海鲜了。就把资源ALL IN在“一家人每天吃什么”这件事上。米、面、油、肉、蛋、奶、基础蔬菜，把这些民生基本盘做透、做穿。

你看奥乐齐，就用极致精简的SKU和超高自有品牌占比，把“基础品高性价比”刻进了用户脑子。大润发完全可以放大这个优势，比如它财报里提到的“自营猪肉联采”已经有点样子了。就把这种模式复制到所有核心品类，建立起成本和品质的双重壁垒，让老百姓一想到“放心又实惠的日常吃喝”，第一个就想到你。

纵向：别当“购物终点”，当“社区的客厅和服务站”

如果商品的独特性短时间追不上，那就在“服务”和“人情味”上创造不可替代性。大润发的店大多在社区周边，这是对抗线上冲击的终极堡垒。想想为什么胖东来能提前53天做到200亿？它的魔力不是商品比别人牛多少，而是它给顾客提供的情绪价值和被尊重的感觉。

大润发可以把门店从“买东西的仓库”，变成“解决生活小麻烦、提供简单快乐的社区枢纽”。这远不止是加点改衣、修鞋的服务。可以系统性地做：开辟个“社区食堂”解决老人和上班族的吃饭问题；搞个“亲子活动区”周末带孩子玩；甚至定期办些烹饪课、健康讲座。把冰冷的交易，变成有温度的人际连接。

这一横一纵，一个抓“胃”（商品），一个抓“心”（服务）。但前提是，整个公司上下必须达成一个压倒一切的共识：我们不再是那个啥都卖的“市场”，而是 “中国家庭可信赖的日常伙伴” 。所有的动作，都得围绕“可信赖”和“伙伴”这两个词转。

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未来怎么干？三级跳，别扯着

基于上面这个思路，再结合2025年已经开动的改革，大润发接下来可以试着来一场“三级跳”。

第一级，锚定价值：把新身份焊死在企业文化里。

管理层得先统一思想，并且让每个店员都明白：我们的新身份是 “可信赖的家庭伙伴” 。这不再是句口号，而是裁掉哪些业务、主推哪些商品、怎么考核员工的唯一标准。考核指标得变，不能光看卖了多少钱，还得看顾客满意度、复购率、服务口碑。

第二级，重建能力：打造“商品+社区”双引擎。

光有想法没用，得有新本事撑着。

1、民生商品力团队：成立个专门的事业部，把资源从几万个平庸的SKU里抽出来，死磕300-500个“基石商品”。学习山姆打造爆款的逻辑，但聚焦在民生领域。把自有品牌“润发甄选”做成王牌，甚至直接投资关键的上游工厂，把定价权和品质牢牢抓在自己手里。

2、社区运营力团队：在门店里划出至少20%的面积，改造成服务体验区。别照搬胖东来，要结合本地特色：给老年人开健康饮食课，给双职工家庭设个晚托角，搞个教做家常菜的“家庭厨房”。让店员从“理货员”变成懂生活的“社区顾问”。

第三级，刷新体验：让改变被看见、被感受。

1、门店会说话：调改后的店，每个区域都该讲个故事。“家庭餐桌区”可以展示从田间到锅里的全链条；“社区服务角”明明白白列出能帮什么忙。用扫码溯源、电子价签这些工具，让信任看得见。

2、会员更值钱：把会员体系从“积分换垃圾”升级成“信任凭证”。给铁杆会员实在的权益：核心民生品锁定优惠价、专属的客服和免费便民服务、新品优先试吃权。让会员觉得这个身份有面子、有里子。

3、传播讲人话：品牌广告别天天“震撼低价”了，多讲讲“守护万家灯火”的温暖故事。营销活动就扎根社区，成为邻居们生活的一部分，而不是高高在上的商业促销。

2025年的大润发，像一艘在暴风雨里换引擎的巨轮。德弘资本的手术刀，切掉了腐肉，止了血，这很必要。但先盈后亏的财报曲线也明明白白地写着：止血之后，更难的造血才刚刚开始。

行业的洗牌在加速，山姆、盒马们正凭借清晰的模式一路绝尘。留给大润发的时间，真的不多了。它的未来，不取决于能不能再开500家新店，而在于能不能让现有的500家店，在消费者心里重新找到一个 “非去不可的理由” 。这个理由，必须是基于独特的商品和情感联结的深度价值，而不是“刚好顺路”的浅层习惯。

这场品牌进化没有退路，也注定艰难。它考验着资本的耐心，更考验着大润发团队破釜沉舟的决心与创造力。2026年，我们看的不是它调改了多少家门店，而是这场痛苦的“物理手术”，能否真正升华为一次成功的 “品牌重生” 。是成为旧时代的句号，还是新时代的开篇，就看接下来这一步了。