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五年前，增长黑盒写过飞鹤。当时正值三胎政策的热潮，奶粉市场讨论度极高，其中飞鹤就凭借自身“定位高端、市场下沉”的战略登顶了国内市占率榜首。

但即便年营收超200亿、即便已经是行业巨头，也必须直面一个冰冷的现实，正如飞鹤出海的亲历者、加拿大皇家妙可总经理韩成钢所言：“当我们做到中国第一后，国内已经没有增长空间了。”

从宏观数据看，中国总和生育率的持续下滑导致国内市场容量不断收缩。出海，不再是一个关于锦上添花的选择，而是寻求第二增长曲线的必然。

2016年起，飞鹤远征北美，开始探索海外市场的可能性。它并未采取大多数企业惯用的“轻资产贸易”模式，而是跳过了电商出海阶段，直接踏入了全球化经营的深水区：建厂生产、搭建供应链、实现本地化运营。

这样的选择乍一看很危险，但深入调研之后，我愿称其为教科书式的“后来者居上”。最让我感慨的是，五年前的新消费浪潮中，黑盒拆解了一个个将海外品牌“地缘套利”到中国市场的成功案例，而在并不远今天，从国内到国外的反向“地缘套利”已经初见成效。

但飞鹤的出海路径并不一帆风顺：它为了自建工厂，付出了比国内高10倍的建厂成本，组建当地团队，可员工离职率一度高达61%。

因此，这篇文章，我们将深入探讨“飞鹤勇闯北美的踩坑经验和解题思路”，从而力争为国产品牌进军海外市场提供一些启发。

STEP 1 如何拿到海外入场券？

在出海的路径选择上，绝大多数快消品企业倾向于“先轻后重” - 先通过代工或跨境电商试水，等品牌在当地有了声量再考虑建厂。然而，飞鹤在2016年开启加拿大项目时，却反其道而行之，直接选择了门槛最高、投入最大的自建工厂模式。

表面看是一场豪赌，实则是一次深思熟虑的“后发优势”套利。

加拿大虽然是老牌农业强国，但其奶粉产业却陷入长达30年的产能停滞，现有的奶粉生产线普遍老化。更要命的是，加拿大没有婴幼儿奶粉产业，没办法满足自身年均增长约15%的新生儿奶粉需求缺口。与此同时，加拿大还缺少消耗脱脂奶的产业，导致奶农每年不得不倾倒数亿甚至数十亿升无法处理的鲜奶。

这里的每一项单拎出来都几乎是顽疾，而飞鹤正是瞄准了其中的机遇。

因为婴幼儿奶粉的生产工艺恰恰需要大量消耗脱脂奶，于是，飞鹤通过同时解决加拿大政府最头疼的农业剩余问题和产能不足问题，换取了进入北美的门票。

从2016年开始加拿大项目尽调，到2024年婴幼儿配方奶粉Niuriss正式本地投产，这条路飞鹤走了整整8年。如今，这家名为加拿大皇家妙可的工厂建在安大略省金斯顿，不仅是飞鹤的海外基地，更被认定为“加拿大唯一具备生产婴幼儿奶粉资质的生产基地”。

建厂其实还有一个重要的动因：由于飞鹤作为后来者，所采用的是全球最新的生产工艺和质量标准，如果选择代工，不仅要面临极高的法规风险，更无法满足飞鹤对产品品质的要求。因此，“重资产自建”几乎成了唯一的路径。

在此背景下的重资产战略，绝不是在国外复制一个工厂这么简单，而是利用中国乳业在近二十年激烈的存量竞争中磨炼出的先进标准，对北美陈旧的供应体系进行一次“降维打击”。

增长黑盒认为，出海的战略决策不应只算“经济账”，更要算“资源互补账”，例如，解决当地市场的结构性痛点（如过剩产能、断代技术），往往能获得超越商业利益的准入壁垒。

像飞鹤这种长周期的战略耐心，是我们在做商业观察的过程中非常愿意看到也非常推崇的一点。在追求短平快的互联网时代，飞鹤通过自建工厂，不仅锁定了北美的黄金奶源与优质产能，更重要的是，通过这 8 年的重度参与，彻底摸清了北美高度法规化、门槛极高的行业底牌。这种壁垒一旦建立，后来者仅凭代工或者卖货将很难追赶。

STEP 2 复制粘贴为何需要十倍成本？

如果说战略层决定了企业能不能做，那么交付层则决定了企业能不能活。在飞鹤的案例中，最令人震撼的数据莫过于：加拿大工厂的最终建设成本，达到了国内同类型工厂的近十倍。

这多出来的九倍成本，就是出海企业最容易忽视的“隐形黑盒”。既然是帮助出海企业获得启发，就不能只看降维打击带来的爽点，更要同时重视风险点。

在很多出海者的认知里，成本差异无非是汇率和人工，但飞鹤在金斯顿遭遇的是更底层的物理与法规变量。

金斯顿被称为“石灰岩地区”，这意味着场地平整不能简单的推土，而是需要进行复杂的钻眼爆破，仅地质处理这一项就额外追加了近500万加元的预算。加拿大的建筑规范在安全细节上近乎偏执，例如，其消防规范要求“只要有棚顶，就必须有消防管道”。即便是一处混凝土楼梯下方完全空无一物，也必须安装整套消防喷淋设施。

更关键的是，这种对于设计规范与施工标准的刚性要求，是无法通过“中国经验”来复刻的。飞鹤的教训是，虽然70%以上的国内生产经验可以复用，但在设计与施工标准上，必须彻底本地化，聘请当地专业团队确保合规。

成本提高还仅仅是一方面，在交付过程中，最激烈的冲突往往源于对商业底层逻辑的认知差异。

韩成钢在访谈中分享了一个极具戏剧性的细节：在一次沟通无果后，他愤而一脚将临时施工办公室的门踹变形了。起因看似微小——团队希望在墙上提前打孔以节省设备安装工期，这在国内通常是与总包方打个招呼就能解决的“小事”，但在加拿大却遭到了施工方的坚决拒绝。

这记重脚踹开的，是两种商业文明的铁壁：

在中式思维里，业主即“上帝”，既然我付了钱，工厂就是我的物业，我想怎么改就怎么改。而加式思维则是，在完工移交并取得入住许可之前，工厂的物权归属于施工总包方，由于总包方需要为在此期间发生的任何风险承担全部赔偿责任，他们对任何计划外的变动都极度谨慎。

这一脚让飞鹤管理层深刻意识到：在北美的游戏规则下，低头学习规则，往往比昂头指挥权力更有效。

我们不是为了让大家特意去关注海外建厂的差异性，而是通过飞鹤在建筑施工中的难点来提示大家，在出海过程中遇到意料之外的成本和隐形规则是几乎不可避免的。

尽管在硬性规则上存在剧烈摩擦，但在监管层面，飞鹤却感受到了北美“服务型政府”的软支持。作为安大略省 55 年来最大的农业相关投资项目，当地招商局提供了全周期的资源对接。即便是美国 FDA 官员前来审核，其角色也并非冰冷的裁判，而是愿意耐心指导企业如何更高效地符合标准。

反过来，由于飞鹤的技术领先于加拿大停滞了 30 年的旧法规，飞鹤不得不通过撰写技术白皮书的形式，为当地审批人员进行“知识迭代”，例如申请杀菌工艺准入。

这意味着，出海企业不应将监管机构视为对立面，应当主动建立沟通，善用政府资源（如税务减免、专项补贴），往往能解锁隐藏的本地化红利，甚至可以用自己的先进技术改写当地规则。

STEP 3 生产不难，难的是人才管理

在解决了工厂“怎么造”的问题后，飞鹤迎来了出海过程中最难以预测、也最具挑战属性的变量：人 。

工厂建成、资质到手，原本以为进入了增长快车道，现实却给了飞鹤管理层重重一击：2021 年，工厂的全年离职率高达 61%。

这个数字是什么概念？当时安大略省制造业的平均流失率仅为 32%，而飞鹤生产部门的流失率甚至一度超过了 100%。这意味着刚招进来的新员工还没等培训明白，转身就递了辞呈。

通过深度复盘离职数据，飞鹤发现症结集中在入职 0-6 个月的新员工身上。这并非简单的薪资问题，而是管理逻辑在不同文化语境下的失效。

比如，中方管理层习惯了“快速上手”，认为两周培训足以应付自动化生产线。但当地员工在复杂、高压的自动化环境中极易产生挫败感，一旦老员工带教不足，他们便会因恐慌而离职。

再比如，中式管理习惯直接、高效，有时甚至会通过拍肩膀等肢体语言表达催促。但在北美，这被视为极其不尊重甚至带有威胁性的信号。不同于亚洲员工的隐忍，当地员工在感到不安时需要制度化的关怀渠道，而非非正式的口头鼓励。

为了将离职率降下来，飞鹤进行了一场彻底的组织变革：将入职培训从 2 周延长至 4 周，并建立系统的带教体系，缓解新人的技术焦虑；在人事、运营等关键岗位，坚定启用理解当地文化的管理者；并要求主管每周、经理每月必须与新员工进行正式谈话，用协助代替考核，询问员工“你遇到了什么困难？”“我能怎么帮你？”；等等。

在组织动荡期，飞鹤曾遭遇当地媒体关于员工住宿、工作服舒适度等负面报道。韩成钢的反思非常坦诚：“这些负面新闻都不是真的，但这不代表我们就是无辜的。”他的洞察在于，公关危机本质上是内部沟通失效的外溢。如果员工在工厂内部能获得反馈——比如工作服不舒服能立刻得到解决——他们就不会通过媒体来宣泄不满。

随着组织关系的理顺，飞鹤开始扎根社区。在仅有十万人口的小城金斯顿，飞鹤产品的销量竟然稳居加拿大 400 多家沃尔玛门店的前十名。到 2025 年，离职率骤降至 19%，低于行业平均水平，甚至出现了员工因不适应其他工厂的安全乱象而主动回归的现象。

写到这里，我的感受是，飞鹤踩过的坑和最终解决问题的方式方法，都符合朴素的跨区域差异，关键是管理团队要在海外环境下先适应，后融入，再融合。这决定了企业能否从“走出去”跨越到“走进去”。

结语

近几年来，品牌出海一直是市场里热度很高的话题。大家都说出海是未来的必然选择，但各个行业的实践有着很大区别，像飞鹤这种深度的“重资产”实践，实际上揭示了中国企业全球化的一个终极命题：真正的全球化，绝非在海外机械地复制一个在中国已经取得的成功。

如果按照过去的逻辑——仅仅靠着「中国制造」和「世界工厂」的标签和硬实力——是远远不够的。在增长黑盒看来，飞鹤的案例不仅是一个“填坑”的故事，更是中国先进制造在海外重建价值链的缩影。

它带来的启示是，中国企业必须学会在陌生的土地上，用尊重叩开信任的大门，通过深度的利益融合赢取生存空间，通过资源互补、标准教育和组织融合，直至让自己真正成为当地生态中那个不可或缺的角色。

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