很多人都还记得哈根达斯。

但上一次走进一家哈根达斯门店是什么时候，可能不少人要想一会儿。

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6 月 2 日，通用磨坊宣布，将哈根达斯中国内地门店业务出售给一个包含柠季在内的投资者集团。公告写得很清楚：买方获得的是哈根达斯品牌在中国内地冰淇淋门店和礼品业务中的独家许可，通用磨坊继续拥有并运营哈根达斯在中国的零售和餐饮业务。交易预计 2026 年内完成，还要走监管审批等惯常流程，财务条款没有披露。

所以，“柠季买下哈根达斯”这个说法，并不准确。

它不是品牌出售，而是中国内地门店和礼品业务，被交给了一个包含柠季在内的投资者集团。至于柠季在里面扮演什么角色，目前还不清楚。

通用磨坊公告发出后，柠季创始合伙人汪洁在微信朋友圈回了一句：“针对今日媒体朋友的询问，暂时不便透露，请等待官方发布。”

图说/柠季创始合伙人汪洁朋友圈回应

在胖鲸看来，这笔交易不是一个老牌冰淇淋品牌的单点问题，而是今天很多线下品牌正在共同面对的真实难题：过去，门店承载的是哈根达斯在中国最核心的消费场景；今天，这套场景成了一道越来越难算的经营题。消费者还记得你，但不一定会走向你；店还开着，却要重新证明自己的客流、效率、场景和复购价值。

对外资品牌来说，这个问题还多了一层含义。当品牌认知、全球经验和标准化门店模板不再自动带来客流，它们在中国市场就必须重新判断：哪些业务继续握在自己手里，哪些部分需要交给更靠近本地市场的人来经营。

为什么被交出去的是门店？

哈根达斯的问题是它过去在中国成立的那套门店逻辑，变得越来越难跑。

很长一段时间里，哈根达斯门店承接的是一套完整的高端甜品场景：堂食、冰淇淋蛋糕、节日礼盒、情侣消费、商场小憩。消费者买的不只是某个口味，也是在为一次更体面、更正式、更适合坐下来或者送出去的消费付费。

图源/哈根达斯

这也是为什么，门店曾经是哈根达斯中国业务里很重要的一部分。

但这套模型今天遇到的压力，恰恰也都集中在门店里。

第一是成本。高端商场点位、堂食空间、冷链设备、蛋糕陈列、礼品损耗、门店服务，都决定了哈根达斯很难像便利店冰柜、外卖平台、快取茶饮那样轻。

第二是场景。过去哈根达斯门店能同时吃下下午茶、约会、生日、节日礼品和商场休息这些需求。现在这些场景被拆散了。想吃冰淇淋，不一定要进高端冰淇淋店；想坐下来，咖啡、茶饮、烘焙选择更多；想送礼，烘焙礼盒、地方点心、新消费零食也都在抢同一个预算。

第三是经营边界。哈根达斯仍然有品牌认知，但门店要解决的不是“消费者知不知道我”，而是“消费者为什么今天还要走进来”。这和货架里的哈根达斯不一样。零售和餐饮业务可以更多依靠品牌、产品和渠道运转；门店和礼品业务，则要面对商场流量、即时消费、节日送礼、本地化运营和单店效率这些更复杂的问题。

图源/哈根达斯

哈根达斯不是孤例。

当门店不再只是一个销售终端，而同时要承担客流、体验、复购、礼品、外卖和本地化运营，它就很难再靠一个标准模型一直跑下去。

这两年，很多品牌都在重新给门店找答案。只是这些答案不再只是“开更大的店”“换更年轻的装修”那么简单。它们有的在重做老品牌的使用方式，有的在重组消费者一天里的消费场景，也有的在重新理解一座城市、一个商圈和一家店之间的关系。

门店还开在那里，但它到底应该怎么被使用，正在变成一个新问题。

门店，正在被重新定义

2026 年，很多品牌都在动门店。

不是简单翻新，也不是换一套视觉，而是在重新给门店找活法：产品怎么更快上新，店型怎么适配新商圈，消费者为什么还要再走进来。

CFB 集团对 DQ、鲜芋仙的改造，就是一个典型例子。

DQ、鲜芋仙都不是需要从零介绍的品牌。DQ 有冰淇淋心智，鲜芋仙有中式糖水记忆。问题是，消费者记得你，不代表今天还会走进去。

以鲜芋仙为例，CFB 接手后，对产品和菜单做了比较大的调整：核心菜单从原来的约 45 款精简到 25 款，分成“招牌糖水”“冰沙雪山”和“随心配”三个部分；产品增加了“少糖”和小规格选项，过去消费者比较难理解的产品名称也做了优化。

这背后不是单纯做减法，而是让消费者更容易理解、选择和复购。

CFB 集团 CEO 许惟抡在谈到鲜芋仙改造时也提到，过去制约鲜芋仙发展的关键因素，是产品迭代更新慢，以及缺乏和消费者充分沟通。按照他的说法，鲜芋仙过去一年只上 3 到 4 次新品，之后会调整到“月月有上新”的节奏。

图说/CFB 集团首席执行官许惟抡（Alan Hsu）

这也是很多老品牌门店改造的共同问题：不是让消费者重新认识你，而是让消费者重新知道怎么使用你。

更直接的参照物，是野人先生。

野人先生创立于 2011 年。据壹览商业数据，截至 2026 年 4 月 28 日，野人先生已经开出 1372 家门店，覆盖 29 个省级行政区、176 座城市。2026 年 4 月，野人先生发布品牌升级，提出“东方 Gelato”。

野人先生的高速成长至少说明了一件事：冰淇淋这个单一品类的门店生意不是没机会，高端甜品也不是没需求。真正变了的，是新一代冰淇淋门店已经换了一套表达。

过去高端冰淇淋门店的价格理由，更多来自外资品牌身份、商场店、堂食空间和礼品场景。野人先生则把冰淇淋放进了另一套消费逻辑：商场中庭的即时吸引、高端自有门店的品牌势能、“东方 Gelato”的新品类故事，以及更适合拍照、尝鲜和社交分享的产品陈列。

图源/野人先生

它不一定比哈根达斯更“高端”，但它更像今天消费者逛商场时会被吸进去的那种店。

这也让高端甜品门店的竞争，开始从“我卖什么”转向“我出现在消费者哪个时刻里”。

类似变化也不只发生在冰淇淋里。比如泸溪河做茶饮综合店，肯德基拆出肯悦咖啡和 KPRO，本质上都是在把门店从单一品类，改成不同时间段、不同消费需求的入口。

当门店开始按场景来组织，标准化复制就不再是唯一答案。

还有一类变化，发生在更成熟的连锁品牌身上。2026 年 4 月，星巴克中国提出“千店千面”战略。相关报道提到，围绕这个方向有五条举措：专业咖啡首选、高品质创新、场景化门店拓展、伙伴打造“一店一社区”。霸王茶姬也在 2026 年规划里提到，要推新店型，围绕年轻客群做茶特调、茶拿铁等多品类创新，同时加强早晚时段和职场、生日、校园、婚礼这些多元场景的渗透。

图说/星巴克中国提出“千店千面”战略

它们并不是不要标准化了，而是在标准化的底盘上，重新处理城市、商圈、客群和时段的差异。

在胖鲸看来，连锁品牌的下一个阶段，不是放弃标准化，而是在标准化的底盘上做本地化运营。门店越多，越不能只有一种门店。品牌越成熟，越要去面对不同城市、不同商圈、不同消费时段里的具体需求。

这也是今天连锁品牌重新理解门店的地方：门店不再只是数量问题，而是角色问题。不同城市、不同商圈里的同一个品牌，未必还应该长成同一种店。

放回哈根达斯身上，这也是它中国门店业务被交出去后真正要重算的部分：门店不再只是数量问题，而是角色问题。不同城市、不同商圈里的同一个品牌，分别应该承担什么角色。

外资品牌的转身，不只是撤退

哈根达斯这笔交易，也让外资品牌在中国市场的“重新分工”变得更清楚：什么继续握在自己手里，什么交给更靠近本地市场的人。

通用磨坊没有卖掉哈根达斯品牌，也没有放弃中国市场。它保留的是更标准化、更适合由食品集团继续经营的零售和餐饮业务；交出去的，是更重、更依赖本地化运营的门店和礼品业务。

这不是简单撤退，而是一次更务实的取舍。

图源/小红书@ivy楠

类似的动作，近几年并不少见。星巴克中国引入博裕投资成立合资公司，由本土资本持股并接管中国零售门店运营，星巴克继续保留品牌和知识产权；麦当劳中国则更早在 2017 年引入中信、中信资本、凯雷，进入全球品牌与本土资本共同运营的阶段。

在胖鲸看来，外资品牌在中国市场的经营方式，正在变得更精细，也更务实。过去，外资品牌可以靠品牌势能、全球经验和统一的门店模板来建立优势。但今天，中国消费市场已经很难再靠一套统一模板跑通了。消费者更分层，渠道更碎，商场流量更不稳，品类边界也在被不断打破。

品牌仍然重要，但它不再会自动解决门店的效率、体验、复购和本地化问题。

这对本土品牌也是机会，也是考验。本土运营能力有机会接手外资品牌留下的线下资产，但不能只用效率、流量和上新速度去改造一个老牌高端品牌。真正难的，是一边提升门店效率，一边保住品牌原来的价值感。

哈根达斯被交出去的，不只是中国内地门店和礼品业务。它抛出来的，是一个更大的行业问题：一个品牌还在被消费者记得，但门店已经不再被频繁使用的时候，谁有能力让它重新长出本地化的生命力？

这个问题不只属于哈根达斯，也属于所有还在中国线下市场里寻找新答案的外资品牌和本土品牌。

总编辑：范怿

本期作者：Ryan