2019 年我刚开始研究新营销、新消费的时候，一个很小的品类都能快速崛起，做成很大的体量。甚至还有投资人到我公司找到我说：doris，要不要一起投资些新品牌？

这其实非常值得研究。因为过去我们讨论新消费的时候，说的几乎都是 2019 年。但当流量时代过去、行业回归理性之后，又有一批更注重品牌价值和经营效益的新品牌长了出来，而且它们的路径，和过去已经完全不同。

所以这篇文章，我想聊聊：为什么在流量越来越贵、消费者越来越理性的今天，依然还有新品牌长出来？它们到底做对了什么？而天猫，又为什么成为了这批新品牌最重要的生长土壤？

01

品类定义权，比规模更重要

我说品牌跃迁的时候，规模当然重要，但不是唯一指标。

相比于短期做高 GMV，真正的品牌，是在某一个品类中建立起心智，凝聚起一批真正愿意持续复购的忠实用户，从而实现长期、可持续的健康发展。

而我在天猫上看到的这批品牌，几乎都遵循着同一种路径：

先找到一个足够锋利的小切口，再成为细分赛道 TOP，最后向更大的行业赛道跃迁。换句话说，它们不是一开始就想做大品牌，而是先成为某个小需求里的第一名。

我拿几个案例来说，感受会更明显。栖作原本做的是床垫改造，在服务客户过程中发现，很多传统床垫睡久之后都会发霉、变形。

为什么床垫不能像乐高积木一样，可以按照自己的生活状态自由搭配和替换？

这个问题催生了可拆卸床垫这一细分方向。栖作第一家店就开在天猫，连续打造了“坚果”“旷野”等多个大爆品。

更重要的是，栖作的行业地位一路上升，从“可拆洗 TOP1”，到了“卧室家具 TOP7”。

同样做床垫的麻大师，有着相似的成长路径，只不过选择的是不同的细分赛道——黄麻床垫。

麻大师创始人龚敏在床垫行业摸爬滚打近 10 年，无数次听到身边的人说腰不舒服、睡不踏实。

于是选择黄麻床垫这个赛道，做普通人买得起、能护脊、够健康的硬床垫。不去争夺已经成熟的大需求，而是从一个更小、更具体、但真实存在的需求切进去。

后来，麻大师爆款“护脊宝”销量破亿，把一个小众品类做成了大众需求。从 2022 年天猫开店开始，连续四年保持三位数增长，从行业 50 名一路冲到床垫前 10。

打造一个爆款不容易，但更不容易的是不断把细分需求做深、做透。

和栖作、麻大师有类似故事的品牌不胜枚举，除螨仪起家的 UWANT，现在已经是仅次于石头、追觅、科沃斯的居家清洁品牌；做婴童功效型护肤的 newpage一页，今年是上线的第 4 年，GMV 冲击 20 亿目标，现在天猫冲到了婴童洗护类 TOP3。

这种从细分需求长出来的品牌，不是个位数，而是规模性地涌现。

当它们集体出现在天猫，意味着中国品牌正在进入一个新的阶段：消费者不再为大而全买单，而是开始为更懂我买单。谁能更精准地解决一个具体问题，谁就有机会长出新的品牌。

02

信任是最珍贵的流量

很多人今天聊新品牌，第一反应还是缺流量。

但我越来越觉得，对于今天的新品牌来说，流量甚至已经不是最难的问题。因为流量可以买、达人能投、直播间也能冲。

真正稀缺的，是另外两样东西：第一，品类定义权；第二，消费者信任。

为什么这么说？因为中国消费市场已经进入一个高度成熟、极度拥挤的阶段。几乎所有大赛道，都已经有头部品牌牢牢占位。

品类即品牌，本质上就是一种定义权。以前我们讲的品类，可能还是一级类目；但今天真正属于新品牌的机会，往往藏在更细的叶子类目里。

除螨仪这个品类今天很多人都知道，但最早的时候，这是一个几乎没人教育的空白地带。这个品类是 UWANT 一手创造出来的，它们内部有个口号，“有床的地方就有除螨仪”。

今天 UWANT 在除螨仪赛道市占率超过 50% 后，甚至一些国际大牌也在跟随它的产品路线。过去我们总觉得，新品牌是在模仿大品牌，但今天，一些真正拥有品类定义权的新品牌，已经开始反向定义行业。

而这种能力，恰恰是天猫这样的平台才能放大的。因为很多时候，新品牌缺的不是创意，而是被看见。

平台的数据洞察，会帮助品牌发现那些还没有被满足、但真实存在的需求缝隙；平台的搜索逻辑、榜单机制、品类运营，又会不断强化消费者对于新品类的认知。

本质上，天猫在帮助新品牌把一个原本模糊、分散、没人说清楚的需求，变成一个被消费者认知、被行业承认的正式品类。

newpage一页也是一个特别典型的例子。在婴童护肤行业，大部分品牌都在做基础保湿，因为这是最安全、最容易成交的路线。

但 newpage一页没有这么做，而是由“医研共创”模式，选择了门槛更高的婴童功效型护肤，任何涉及孩子的品类，消费者的信任成本都极高。成为妈妈之后的我，不仅关心有没有用，也关心是不是安全、有没有刺激。

也就是说，newpage 抓住了市面上仍未解决的宝宝敏感肌等痛点需求，还要证明自己真的有能力解决。而天猫在里面扮演的角色，非常关键。

消费者今天越来越不相信广告，但会相信真实评价、真实体验、真实口碑。官方旗舰店、长期评价体系、复购记录，这些看似基础的电商机制，实际上构成了新品牌最重要的信任基础设施。

所以我越来越觉得，今天的品牌竞争，已经不是简单的流量之争，而是谁能更早占住一个明确的消费者认知。当一个品牌形成明确的消费者认知，信任就能转化为持续复购，获得更具性价比、也更高价值的成交。

这不仅可以沉淀为品牌价值，也能帮助品牌获得更好的经营效益，从而摆脱前一批新品牌越卖越亏、越来越贵、最终被消费者抛弃的命运。

03

真正的好品牌，要卖爆更要能赚钱

很多品牌在短期内可以把 GMV 做得很高，但并不一定赚钱。

因为品牌的利润来源，无非两个。一个来自消费者，当品牌真正被认同、被喜爱，才会拥有定价权和溢价权；另一个则来自竞争对手和渠道，市场有没有给品牌留出不靠低价肉搏也能活下来的空间。

品类定义权和消费者信任提升的是来自消费者端的利润；而人群资产沉淀、复购率提升和自然流量增长，本质上则是在帮助品牌建立更健康、更可持续的利润结构。

这最终汇聚成一本经营效益账。这也是为什么，越来越多品牌创始人都会反复讨论一个问题：今天做品牌，如何才能既能卖爆、还不至于越卖越亏。

很多品牌看起来规模很大，但停投之后，增长立刻停滞；有时候甚至越投越亏，最后陷入不投流就“死”的循环。这其实是今天消费行业最严重的内卷。

所以我越来越觉得，真正好的平台，不是让品牌永远依赖买流量，而是提高经营效率，让品牌能获得稳定的复购、丰沛的人群资产，获得健康的长效增长。

“天猫能帮我们‘卖久’”，草本初色的联合创始人刘宝提到，品牌现在不再单纯追求单场直播的爆发，而是追求持续的复利。

品牌发展到 1-10 阶段，创业者的关切点也发生了变化，既要增长、也要效益。“早期我也盯着 GMV 看，但现在最让我睡踏实的是这几个指标：一是复购率，二是好评率。”刘宝说，“现在，品牌经营模式从过去的‘买流量、冲销量’，全面转向了‘买信任、提效率、抓核心用户’的高质量增长。

04

从流量时代，到价值时代

对于不同阶段的品牌来说，平台的价值都很重要，但各有侧重。在品牌 0-1 阶段，最重要的是产品和市场的匹配，天猫就是一个非常重要的验证场。

UWANT 没有一开始就做扫地机、洗地机，而是非常克制地先把除螨仪做透。这种先做什么、后做什么的战略取舍，其实特别重要。

更重要的是，相对可控试错成本。不一定所有新品类都要一开始全平台铺开，先找到一个能够深度经营的平台，把商业模式验证清楚，再去放大，成功率会高很多。

而到 1-10 阶段，品牌面临的问题就不再是生存问题，而是如何建立真正的品牌壁垒的问题。

天猫用户是带着明确的搜索、逛街心智来的，品牌布局天猫，是为了把在其他平台吸引来的泛流量，沉淀为真正认可品牌价值的忠实粉丝。

天猫其实也在跟着品牌不同阶段调整扶持方式。“天猫蓝星计划”给冷启动资源、给爆款加速、给新商激励，先帮品牌完成第一次被看见。

品牌慢慢跑起来之后，平台的角色又会发生变化。“千星计划”专项团队将接棒，帮你一起经营，营销场域、成交渠道、人群运营、品牌心智……这些能力会慢慢接进来，帮助品牌从“爆”走向“长”。

而到了 1 到 10 阶段，品牌拼的是长期增长能力。这时候，“宝藏新品牌”这样的 IP 更像是品牌的“放大器”：整合天猫核心营销与经营资源，提供站外种草、流量扶持、经营诊断优化等品牌成长全链路扶持，缩短新品牌的品牌化周期，进阶为行业头部。

所以天猫从来不是给流量那么简单，而是参与了品牌全周期的成长，这种陪伴不限于新锐破圈，更在于陪伴那些在天猫稳步成长的伙伴，哪怕是开店 10 年的商家，在市场爆发的拐点也能一次次顺势而起、逐步积淀自己的品牌价值。

今天我们看到的这些品牌，很多是在两三年前完成了 0-1 阶段；而现在，它们正在进入 1-10 的放大周期。但与此同时，天猫上其实还在源源不断长出下一批新品牌。

过去几年，中国消费行业经历了一轮非常剧烈的洗牌。很多靠流量红利长大的品牌，开始慢慢退潮。

某种程度上，中国消费行业也正在从“流量时代”，重新回到“价值时代”。未来的中国好品牌，一定是一批真正拥有长期经营能力的新品牌。