中国企业界有一个根深蒂固的迷信：规模越大越光荣，业务线越多越牛气。

在这种逻辑驱动下，无数公司拼命做加法——跨界的版图越铺越广，投资的行业越来越多，产品线越来越复杂。结果呢？

本文来源于广告门 adquan.com

中欧商学院苏锡嘉教授有过一句扎心总结：“许多企业的失败，始于‘加一勺糖’的贪婪。”

今天，我们就通过TCL的生死逆转，来拆解黄伟新书《差异六力》中的一个核心命题：当大企业病发作时，商业模式该怎么“斩”？

01 苏宁的警示：加法做到极致，主业就丢了

先看一个样本。

苏宁，曾经的家电零售连锁之王。鼎盛时期，它不甘心只卖家电，先后跨界地产、金融、体育、文创，多元化版图令人眼花缭乱。

但每进入一个新领域，都在分走主业的资源和管理层的注意力。当核心阵地被对手步步蚕食，那些铺开的摊子瞬间变成了包袱。

2021年，苏宁易购巨亏432亿元，被迫引入国资纾困。

苏宁的教训很直白：在没有修好主航道的护城河之前，任何分散兵力的扩张，都是在给自己挖坑。

02 TCL的“鹰之重生”：从濒死到全球第二

比苏宁更早跌入深渊的，是TCL。但它的翻盘，堪称中国制造最经典的一堂“斩力”课。

高光时刻，也是噩梦开始

2004年，中国彩电龙头TCL一口气收购法国汤姆逊的全球彩电业务和阿尔卡特的手机业务。那一刻，李东生站上世界舞台，中国企业首次以并购者的姿态震撼全球。

但噩梦来得极快。技术路线的换代加上并购整合的巨大消耗，让TCL迅速坠入亏损黑洞：2005年亏损17.1亿，2006年再亏35.2亿，手机市占率跌出前十。公司一度濒临破产。

一篇《鹰之重生》，一把“斩刀”落下

2006年，李东生在内部发表了那篇著名的反思文章《鹰之重生》。他坦承：“跌倒的根源在于技术积累不足和大企业病越来越重。下一个十年，TCL要成为更具竞争力的全球化企业，聚焦核心技术创新是关键。”

从那一刻起，TCL开始对自己动刀：

砍业务：斩掉手机、家电等非核心板块；

押技术：2009年成立华星光电，集中资源杀入液晶面板和OLED上游，直指产业链“卡脖子”环节；

剥资产：2017至2018年，连续剥离60多家子公司；

清架构：2020年正式拆分为TCL科技与TCL实业，主业清晰，赛道精准。

李东生后来说了句大实话：“很多中国企业的误区就是大，总觉得业务板块越多、人越多就越牛。我发现做企业真的不是这样。要围绕主航道，把非核心业务重组剥离。”

减法做完，加法自然来

砍掉60多家子公司后，TCL反而更强了。

2022年，TCL整体营收超2600亿元，实现稳健增长；电视市占率11.7%，超越韩国LG，跃升全球第二；电视面板市场份额稳居全球第二。

从濒死到全球第二，TCL靠的不是运气，是一次商业模式层面的“精准斩力”：及时止损、聚焦核心、重构价值链。

03 治疗的药方：“数一数二”战略

TCL的故事不是孤例。黄伟在《差异六力》中系统总结了一套普适性框架，源头正是杰克·韦尔奇的“数一数二”原则——不是简单要求企业做第一，而是在选定细分市场建立绝对优势。其核心框架分三步：

第一步：用“三圈模型”筛选战场

核心圈：高增长、高利润、与核心能力高匹配的业务——投入80%资源，确保投入强度达到对手3倍以上；

潜力圈：市场空间大但壁垒未成的业务——设3年孵化期，进不了前三就退出；

衰退圈：低增长、低利润或与战略无关的业务——立即斩掉，杜绝沉没成本心魔。

西门子就是这套打法的经典实践者。2014年，CEO凯飒推行“Vision 2020”计划，把16个业务部门砍到3大核心板块（数字化工业、智能基础设施、医疗科技），剥离家电、照明等非战略业务。结果：工业软件利润率从12%升至18%，管理层级从8级压到4级，决策效率提升30%。

第二步：建立战略预警机制

管理层级压缩，缩短决策链条；

成立跨职能“特战小队”，专攻核心突破；

季度评估各项业务的排位；

连续两期不达标的，立刻启动剥离程序。

第三步：牢记中国制造的“斩力三定律”

技术锚定：剥离低端产能，聚焦产业链“卡脖子”环节；

现金流优先：非核心业务若3年内无法自我造血，立即剥离；

生态协同：保留的业务必须与主航道形成技术或供应链协同。

TCL用一场断腕重生证明了一件事：大企业最大的敌人，从来不是竞争对手，而是自己的贪心。 做加法是本能，敢做减法才是本事。

以上内容选编自黄伟新书《差异六力》商业模式篇。下一节，我们接着拆解品牌定位上的“斩力”——为什么那些什么都想代表的品牌，最后什么都没代表？关注本号，下期见。