2021年，Welson凃弘炜在上海创立黑芒（Blackmango），起点就带着六十多人的团队。此后的五年，波司登、特步、公牛、比音勒芬……这些品牌的大事件背后，开始频繁出现同一个名字。而黑芒的客户版图，也从这些熟悉国名品牌，逐步延伸至国际品牌。

2025年，黑芒拿到了“中国鞋服领域营销领先者”的认证。一家公司走到第五年，下一个五年怎么走，总要有个说法。带着这个问题，我们和Welson聊了聊。

本文来源于广告门 adquan.com

上岸之后，为什么又下水

Welson入行很早，2000年开始做广告，2002年便创业。出道很早，还没毕业就被互联网公司选中，成为一个专业的广告公司成员。他笑称，最骄傲的是“这辈子没有面试过”。此后，他带领公司发展至百余人，斩获多项大奖，后来离开台湾，带着七八人的团队重新出发，直至公司被一家服务国际顶级奢侈品牌的整合营销集团收购。

被收购那一刻，Welson的第一感觉是“如释重负”：“不是为我自己，是为跟着我一起过来的那批同事。之前那家公司拿了很多奖，大家跟着我一起出来，我总觉得欠他们一个交代。被收购的那一天，我觉得这个交代算是给到了。”

但上岸之后，他没有停下来。2021年，他和几个老伙伴一起，做了黑芒。“因为在上市公司体系里那几年，我学到了很多，也见到了很多以前接触不到的品牌。但我也越来越清楚，我想要的是一个自己能做主节奏的地方，能按我们相信的方式去服务客户。”

两次创业最大的差别，他说就两个字：更稳。“第一次创业靠的是一股劲，什么都想做。第二次，经过八年系统化的经营，我很清楚自己能做什么，更清楚不该做什么。”被收购那几年，留给他一样东西叫韧性：“再苦，大家也能朝一个方向走”；也有一样他想甩掉的，叫“卷”。

“黑芒一开始我就希望大家别那么卷。但这两年环境大家都知道，不卷是活不下去的。所以我现在的想法是：要卷，就卷专业，不卷加班。”

最难缠的对手，是过去的自己

带着过去的方法论和弹药库出发，路径依赖几乎躲不掉。这一点，Welson没回避：“会，而且我得坦白讲，这五年我们对抗路径依赖，做得并不理想。”

黑芒从一开始就想做服装领域的整合营销专家，懂服装、懂定位、更懂创意。在大多数公司还盯着互联网、3C、快消的时候，他们算是先进去的。但先进去也有代价：“一个懂行的团队，最容易的就是用上一次成功的方法，去做下一个项目。”

这五年，他们试过很多小尝试，往外扩、往深做，结果差强人意。直到这两年，他想明白一件事：小尝试救不了路径依赖，要换的是结构。于是黑芒往前端走，做战略咨询，直接跟企业家对话；同时用AI重做内容的生产方式：“结构变了，人的习惯才会跟着变。”

这场调整也延伸到了团队：黑芒重新梳理人员和能力配置，引入了更多具有更强专业能力的新伙伴，为接下几年的业务发展提前做准备。

这场对抗，他给自己的说法是：“经验是弹药，也可能是惯性。我们最大的对手不是同行，是过去那个很会做的自己。”

回头看五年，Welson说黑芒没那么戏剧化：“没有想做A结果成了D”，但确实是一步步走过来的：先稳住客户，再求增长，接着做咨询，最后深化自己。“前两年求生存，中间两年求增长，现在求自己。”

做对的事，他数了三件，而且“都不性感”：聚焦服装、往前端走、核心团队没散。“在很多人都在追热点、什么都接的时候，我们一直守着鞋服这块。今年拿到‘中国鞋服领域营销领先者’的认证，是这十年慢慢累积出来的。”

做错的也有。前几年开了不少业务线，让股东去兼任，IP、艺人、线下、公关，当时觉得多几条腿就多几条路：“后来发现，腿多了不一定跑得快，反而分散了力气。这两年我们在做减法，把力气收回到最核心的能力上。”

风险没变小，是我们更能扛了

五年里最难的是什么，Welson几乎没有犹豫：大环境。“客户预算没有消失，但变碎了。以前一套物料投五个渠道，现在要投十个，每一块都要有声量，还要看得到转化。对代理商来说，同样的钱，要做的事情多了一倍。”

黑芒在管理上跟着改：项目算得更细，流程更快，AI真正用进了生产，组织也更轻了。他常讲一句话：“风险从来没有变小，只是我们变得更能扛了。不是因为风险少了，而是根更深了。”

这根，长在三个地方：老客户的信任、同事们的默契、对服装这个行业的理解。“很多客户，无论是本土品牌还是国际品牌，我们都服务了很多年，他们遇到难题的时候，第一个会想到我们；我们的核心团队一起扛过上市公司的业绩压力，也一起熬过这几年，很多事不用多说；对服装的理解，不是一两个项目能学会的，是一年一年泡出来的。”

护城河，还是天花板？

黑芒下一步往哪走，他答得一点不含糊：专精。但边界在哪？他的回答是“做认知范围内的事”：服装、鞋服，以及跟“穿”、跟时尚生活方式相关的品牌。美妆、快消里有时尚属性的品类也做，核心一直是鞋服。

至于还能扎多深，他的判断是：“服装这个盘子没有到底，是我们以前只挖了营销这一层。”往上，还有品牌定位、产品企划、新品上市；往下，还有内容的生产方式，比如用AI帮服装品牌把每一季的内容做得更快、更多、更准。“所以我们不横着走，我们往下挖。”

他打了个比方：认知范围是圆心，多想一步是半径。圆心不能动，根就在服装和品牌这件事上；半径可以慢慢长，围绕客户的生意，往定位、往内容、往效果一圈圈往外延。而专精到底是护城河还是天花板，取决于你有没有一直在挖：“你一直往下挖，它就是护城河；你停下来吃老本，它就会变成天花板。”

从放烟火，到种树

从波司登到公牛、特步、比音勒芬，黑芒最让人记住的，是一场场对标国家级势能的大事件。Welson说，这是双向奔赴。“一方面，这几年国货品牌在往上走，波司登、特步、比音勒芬，这些品牌本身就有‘国家级’的野心，他们需要更大的舞台。另一方面，我们也是主动选的。我们很早就判断，帮国货品牌往上走，是这个时代给服装营销最大的机会。”

但大事件这件事，五年里变化最大：“以前大事件是放烟火，现在要种树。”

放烟火，是一次曝光、一次刷屏就结束了。现在客户会追问：声量之后呢？能不能转化成生意？能不能沉淀成品牌资产？明年还能不能接着做？所以黑芒现在做大事件，不再只是借势，而是要“接得住势能”：一个事件要能拆成几十条内容，在抖音、小红书持续发酵，在电商、门店接住流量，最后复盘到生意上。“势能不是借来的，是要接得住的。”

这种“多想一步”，有的是天性，有的是被客户逼出来的。但边界很清楚：“多想一步，是为了客户的生意，不是为了我们多卖一个服务。我们可以多想，但不能替客户做决定。多想一步是本分，多伸一只手是越界。”

下一个五年：当瞭望者

团队这件事，他讲了一句行内人都懂的话：“广告公司说到底，卖的就是人。人留不住，什么都留不住。”黑芒留人的土壤，就两个字：坚持。“很多公司做文化，赚钱的年份大搞特搞，困难的年份就简单敷衍。我们不管好年坏年，该做的都做：每年跟核心团队的沟通会，年中给中高层做领导力训练，年底一对一面谈。这些事不难，难的是年年都做。”

真正的底气，来自那些一起扛过事的人：“这种一起扛过事的默契，比什么制度都牢。”

但面向下一个五年，团队也需要新的力量。黑芒已经进行了较大幅度的团队调整，更多专业能力更强的新伙伴陆续加入。着眼于未来几年的营销环境：客户需求更复杂，内容生产方式在改变，服务国际品牌也带来了新的要求。团队需要在既有经验之上补足能力，让业务的下一步有相应的人才支撑。

说到自己在公司的位置，他给了一个诚实的比方：过去五年，他是驾驶员；下一个五年，他想学着当瞭望者。“船要能自己开，团队要能自己做决定，我负责看远方、看风向。”

这也是他这几年越来越多跟客户老板直接沟通的原因。“品牌真正的问题，往往在那一层才看得清楚。”而这五年客户最大的变化，一句话：“以前买的是创意，现在买的是确定性。预算变小了，也变碎了，每一分钱都要看到效果。他们不再要一个来交作业的乙方，要的是能快速响应、能一起想、一起打仗的伙伴。”

一棵五岁的树

如果五周年做一场分享，Welson的主题会是《在认知之内，每年突破一点》。“我想讲的是：不勉强自己，做认知范围内的事；不强求高利润、高增长，但求每一年都有一点突破。这几年大家都很焦虑，都在找捷径。我反而觉得，这个时候最稀缺的，是能沉住气、把一件事一个品类做专精的公司。”

现在的黑芒，他说像一棵树：“五岁，不算大，但根是二十五年的根。我们不求每年长得多快，只求每年多长一圈年轮。”

五年后的黑芒，他希望是“更轻、更专、更有系统”：更轻，是用AI和更好的组织方式，让一个小而精的团队做出以前大团队才能做的事；更专，是让方法论变成一套能复制、能传承的体系；更有系统，是跟客户的合作越来越多按成果、按生意来算，而不只是按项目。

“更轻”已有雏形：黑芒推出营销AI双智能数据系统，一个飞轮看“消费者怎么说你”，一个看“AI怎么看你”，用人与AI双视角交叉验证，让洞察与内容更有据可依。

而跟今天最大的不同，他讲得很实在：“不需要每件事都靠Welson。客户找黑芒，是因为黑芒，不是因为Welson。这对我来说，是最大的成功。”

这棵树不急着长高，就像他自己说的：“我们不抢第一个冲上去，但要做陪品牌走得最久的那一个。”

对同行，他还有一句更朴素的话：“坚持住，未来会更好的。”这两年难，但还有很多人对它还有热情，别轻易放弃。

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