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美国电话电报公司（American Telephone & Telegraph），简称AT&T公司，是美国第二大移动运营商，早在20世纪80年代时，AT&T公司曾找到全世界最好的咨询机构麦肯锡做过一次咨询：他们想知道AT&T到底要不要进入移动电话领域？
还记得中国的“大哥大”吗？（好吧，这是在暴露年龄）这是中国最早的移动电话，和砖头一样大，兼具电话功能和防身功能，售价1万元，是社会大哥的标配。
基于移动电话的现状，麦肯锡预测：到2000年后，移动电话的使用量不会超过100万部。于是，麦肯锡的结论是：AT&T公司不要涉足移动电话领域。这个预测，让AT&T公司完美错过了信息时代最好的二十年，因为到了2000年后，全世界使用手机的人有1个亿！
麦肯锡自然不是一家拍脑门决策的公司，它的判断出现了如此大的误差，是因为当年的人们，根本不理解互联网对产业的塑造，将会呈现指数级的增长！前段时间，瑞幸咖啡上市就是互联网改造传统产业最典型的案例，18个月就IPO的企业，这让传统企业情何以堪？
在商业社会里，我们早已习惯了应对变化，但互联网的可怕之处在于，它让市场变化的速度超过了我们的想象。如同爱因斯坦的相对论讲的那样，当速度超过光速，那么打破的不仅是空间距离，还可以打破时间的壁垒。
同理，当市场变化速度超过一定界限，那么市场人要做的绝不仅仅是应对变化，而是要重新定位自己的职业角色，也就是说市场人即将面临新一轮洗牌。据我观察，这种洗牌已经初现端倪，或者更精确点说，已经“峥嵘毕露”。
我想，与其感慨“工作10年，年薪百万，一夜被裁”，还不如沉下身子想一想，我们具体要做出哪些职业技能上的转变。我认为，只有符合这五个原则的市场人，才能在未来的职业洗牌里成为赢家，或者至少不会被撵下牌桌。
1. 假设大于事实
市场团队将被增长团队所取代，越发成为一种事实，而不是一种声音。而市场部和增长部的区别在哪里呢？难道仅仅是增长部对增长负责，市场部对品牌负责吗？当然不是。当一个公司的市场团队进化成增长团队时，对市场团队最大的挑战是思维方式和工作模式的革命性变化。
想一想，以往我们如何做市场？我们会预先规划好一年的市场目标、市场KPI、以及一年的媒介采购计划，然后按部就班地去执行。这几年，商业环境风云诡谲，市场部的规划从年度缩短到季度，从季度缩短到一个campain，不断调整、随时跟进，但市场团队仍然感觉达不成KPI，无法满足公司的增长企图。
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MaggieCC
2019年07月
0细节决定成败！campain？？？——campaign！！！