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初创型企业需不需要聚焦?

作者: 品牌咨询那些事儿

2019-08-09 12:49 浏览 · 4269

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这是一个正在创业的朋友抛给我的一个问题。


因为在职场的不开心,朋友开始筹备2年前构想的创业项目。在多次电话询问我相应的市场需求、消费者偏好之后,我以为他会在一领域进行深耕,结果再次联系的时候发现他已扭转到其他的创业方向。

其实,在当今双创的大环境下,越来越多的中小型企业如雨后春笋般出现。很多的朋友纷纷跻身创业大潮,在自己某个擅长的领域,整合相应的资源进行小规模的发展。


由于在之前多年的的工作经验中,我主要服务一些相对比较成熟的企业:它们基本都有一定的市场占有率、成熟的商业模式、相应的竞争壁垒优势。虽然很少与初创公司接触,但我也经常思考并与朋友探讨这样一样问题——创业型企业应该如何生存,他们是否需要聚焦?朋友们也是各执己见:

“创业型企业当然需要聚焦,这样的话才能够在短时间内,可以把有限的资源全部投入到主营业务或者产品上,吸引直接的消费者,可以迅速的打造爆款出来。”

“创业型企业干嘛要聚焦,他们只需要生存,什么挣钱做什么,聚焦到某一个领域后如果后续人力物力财力跟不上怎么办?不是只能等死么?”


这两种说法都有道理,无论是正说反说都能够让其符合营销管理的原则。那么从企业管理的角度来说,究竟是聚焦还是不聚焦呢?这得从两个角度来考虑:业务聚焦or战略聚焦。

初创企业不需要进行业务聚焦 


我也很认同企业在经营的过程中需要不断聚焦业务,找到主导品类(产品),占领这一品类并不断深耕。

但是对于创业型企业,初期最大的考验是什么:是组织架构?是人员匹配?还是资金问题?这些都是创业初期需要面临与经历的考验,但都不是最大的考验。——创业的初期最大的考验就是生存!所有的一切准备都是为了生存!只有“苟”过了创业初期不行业所淘汰的风险,才有资格进行扩大发展。

所以对于初期的创业企业而言,第一步是需要让自己存活下来,并不需要局限于某一个产品或者某一个渠道或者某一类消费群。

此时有的朋友会心一笑:我就说不需要聚焦吧!生产才是王道!而有的朋友可能就会有疑问:那就这样放任企业发展,会不会导致资源太分散?这就会涉及另一个概念:战略聚焦。

初创企业从开始就需要进行战略聚焦


这似乎听起来很可笑:不是需要生存吗?找到客户群体、提供相应的产品不就行了吗?战略对我来讲用不上。


是的,说的没错,乍一看生存确实比战略重要,并且这也是众多初创企业的行为与认知。但是,当我向他们问到:“那么三年之后,会怎样?五年之后又会怎样?当已经成功打造了自己的爆款产品,那么你的产品/产品品类该怎么延伸?你的竞争壁垒如何构建?你的产品线该如何调整?你的产品要进行怎样合理的组合?”

显然,他们并不能回答出来。因此,对初创的企业而言,在战略上一定要有这样长远的思考。其实,不仅是初创型企业会忽略战略上的聚集,即使是成熟型企业也会出现这样的情况。

根据服务众多企业的经验与总结,有四类典型的企业可以进行一下对比:

1、 针对某个领域,提供大范围的产品和服务的企业。

例如格力电器,他们掌握压缩机的核心技术,专攻家电市场。以专业的技术、产能(格力有自己的生产车间)称霸特定市场,他的竞争壁垒较高。


依托技术+产能的竞争壁垒,格力在家电领域提供多品类家电产品(空调、冰箱、洗衣机、热水器等生活电器),并进行品牌拆分(晶弘,大松)。不管横向纵向怎么延伸都仍是在家电领域持续的更新产品与服务。

2、在新进入某个领域以特定的低成本商品,逐步设定产品与目标市场,对产品进行差异化包装的企业。

常见的是那些主打新品概念,进行产业链延伸的企业。比如瑞幸和它的小鹿茶。瑞幸就是在中国咖啡领域有了一定的市场后,以低成本的特质进入茶饮市场。

3、以特定服务费或者高价格提供专业服务,但限定客户属性的企业。

这一类主要指有专业背景的技术提供者或咨询公司,如常见的营销咨询公司。这类公司对于客户有一定的筛选,如限定年营业额在5-10亿级别的客户,但对客户的行业属性没有明显的要求,通常都是全行业性的服务。

4、利用规模效益,给尽可能多的同行业领域的客户提供相应服务,以此分散自身经营成本的企业。

这主要包括是各行业的上游供应商,性价比是其最大的竞争力,因为它可以将其服务提供给特定的企业或者特定的行业,通过规模性的产品或服务降低自身的成本。


比如,京东方的折叠屏,可以供给华为、苹果、中兴等对折叠屏有市场需求的各个通讯设备企业,在这一领域可以均摊其研发成本、市场调研成本等等。

对于这些成熟的企业而言,他们似乎都有自己聚焦的业务模块,而当我们在深度思考之后则会发现:

1、4类企业属于是“低成本累计资金的方式获得长线的增长”的企业,虽然他们所从事的业务广泛,但是“产品+服务”一直是他们的业务核心。

2、3类客户虽然业务范围一定,但随着产品线的延伸或新业态领域的拓展,导致发展逐渐乏力。比如瑞幸进入茶饮市场后,它的战略必不明晰,它的资源必将分散;比如一些中心型的营销咨询公司,虽想全行业服务,但是鉴于自身资源的不完善,自身专业人员对行业属性的认知度不一致,常常导致项目失败。

迈克·波特在竞争战略中提到一词“增长陷阱”,就正是因为业务的拓展导致定位的模糊,分散了资源,导致扩展的失败,也丧失既定的市场。

同样,除初创团队、成熟企业之外,我也见过一些非常专业的团队独立出来后创办的公司,拥有一流的执行能力,协同一致的运营水平,但往往到了发展瓶劲期、业务拓展期,才回过头来解决战略问题。此时在瞬息万变的市场环境下,通常也只能是草草收场。

所以说,企业初创期在业务上需以生存为主,但是在战略上必须有明晰的聚集。创业者们在进行业务发展过程中,需要有着清晰的发展战略作为指引,可阶段性的进行聚焦,从而帮助公司规划目标,并以此建立竞争优势、指引方向,协调相应资源,以获得长足的发展。


这文章很赞

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文章评论

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Jungle Q

2019年08月

0

确实,对初创企业而言,生存是首要任务,但是战略上必须聚集,不然走着走着就偏了。

品牌咨询那些事儿

品牌营销顾问

10年品牌营销顾问,专注于品牌塑造,营销策略与消费者洞察。

累计发布了16篇文章

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