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第一批企业已经开始破产了?论新冠病毒下的行业自救

作者: 科技营销论

2020-02-09 21:03 浏览 · 69891

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新冠病毒肺炎还在扩散,

至少到今天,我们还没看到有好的迹象。

本来以为“行尸走肉”才算世界末日,

没想到今天的一个传染病就能引起全球恐慌。


西贝“现金只够发三个月”成为整个中国经济的缩影,

餐饮、服装、电子、房产……几乎所有行业都在遭遇重创。

如果说2019年大家是“勒紧裤腰带”,

那么2020年大家可以开始“啃草皮”了。

中国企业正在经历前所未有的挑战

(或者可以直接称为“灾难”)


面对严峻形势,

现在如果还谈企业“我该如何营销”简直是笑话,

“如何活下去,未来如何应对同样的灾难?”才是正题

毕竟翻翻历史,

全球的疫情近些年可是呈现上升趋势的,

而且以后每年可能会越来越糟糕。



虽然过去从没有过如此高传染性的疫情,

但2003年的非典,

也曾让中国经济一夜进入过寒冬。

许多公司因此销声匿迹。

但也有很多企业挺了过来,成为了行业的新巨头。

今天天看看它们的故事,

在危机面前,也许能让我们多一些思考,多一些帮助。



非典疫情“逼迫”京东进入电商


与今天一样,非典期间零售业遭遇重创,

中关村所有的电脑都在降价,平均降价幅度达到30%-40%。

这对当时主要销售CD光盘和刻录机的刘强东几乎是一场灭顶之灾,

拿不到返点,二十一天亏损800多万,

而剩下的两三千万最多勉强坚持六个月。


应对非典,刘强东关闭了12个柜台,

在危机时刻,某位经理提议,

“通过网络卖东西,不与顾客见面,

是不是就没有问题了。”

这句话给予了京东新的希望。


于是,包括刘强东在内的京东员工,

开启了网络发帖推销光盘,并发起了团购活动,

就这样,京东可以说在疫情“逼迫”之下,

迈出了线上零售的第一步,安全度过了非典时期。

也正因次让刘强东看到了电子商务的潜力,

后来索性关闭京东实体店转型电子商务,

“非典”间接成就了今天的京东。


刘强东自己谈到这段往事:“昔日非典来时,

我正在开多媒体门店,根本没有人出门。

我们团队中的八成高管没有电商经验,

但是不做电商就得公司解散。可以说,

是非典成就了我,成就了京东。”



非典造就顺丰“老大”地位


今天收寄快递,如果你着急送达或者希望更安全,

往往都会备注一句“务必发顺丰”

顺丰成为公认的快递业老大,

很大程度上需要“感谢”非典。


2002年,顺丰刚刚从加盟制转为直营制,

刚把自身定位为国内高端快递,非典就于次年爆发。

非典时期没人敢出门,让国内航空运输遭遇重创,

航空公司不得不大幅降低费用。


看到这些,王卫想到:

“既然空运和陆运的成本相差很小,

那为何不采用速度更快的飞机运输呢?”

于是,顺丰与扬子江快运签下包机5架的协议,

这些飞机专门用于运送快递。

顺丰成为了第一个将民营快递业带上天空的公司,

也就是凭借着租飞机这一创举,2003年后,

顺丰的每年运件量增速持续在70%以上。

“快”从此成为了顺丰的代名词,

“老大”地位从此无人可及。



携程:修炼内功,“忍耐”也是一种策略

最近,笔者跟某旅行APP的主管聊天,

他说现在所有的员工每天都在处理退票退款业务。

商铺、教育、甚至餐饮都能转战网上,

但旅游行业只能硬抗,

病毒对旅游业又是一次毁灭性的打击。


要知道,2003年非典对旅游业的影响同样严重,

2003年,国内游客增速从02年的11.99%下降至-0.91%,

2003年的4月下旬,11615家旅行社总体上处于歇业状态,

国家旅游局估算,非典一年旅游业总收入损失了约2768亿人民币。

旅游行业哀鸿遍野,裁员现象非常普遍。


携程年初月交易额刚刚突破1亿大关,

正规划上市目标时,转身就碰到了非典疫情。

背负着年底上市压力的CEO梁建章做出了“教科书般的应对策略”


梁建章预计非典2-3个月就会过去,

在度过非典之后,旅游业将迎来一段“报复性”的反弹。

力排众议之下,梁建章带领携程做出了多项措施。

1、保留几乎所有员工,尤其是呼叫中心;

2、所有管理人员上半天班,拿60%工资,共克时艰;

3、业务收缩期间,苦练内功,增加内部培训。

4、开拓新业务线,人力资源共通。

最终实际情况比梁建章预测还要乐观,

非典的恐惧2个月左右过去了,瞬间旅游业快速反弹。


对比2001,2002年,2003“非典”年旅游人数仍然呈现11.5%的增长

2003年12月,携程成功在美国纳斯达克上市。

IPO当天,股价一路从18美元发行价涨到37.35美元,

增长率达到88.56%,创下了纳斯达克3年来开盘当日涨幅最高纪录。


据统计,上市时携程会员数已达600多万,

年度交易额10亿元。

非典憋坏了我在家里的旅游达人们,

经历了生死,终于造就了携程的辉煌。


以上简单回顾了17年前那场非典疫情中,

具有代表性的三家企业,

笔者也进行了一个笼统简单的总结,供今天的企业思考。



2003年的京东,笔者暂称之为“渠道型”企业

自身业务并非完全毁灭性打击,

疫情期间,消费者对其业务具备需求但不迫切,

如果没有很好的刺激手段或完善服务,

消费者并不会冒风险消费。


2003年的顺丰, “刚需型”企业

对自身业务利大于弊,

消费者需求也许比平时更高,

如何更好的满足消费者,

借势打造品牌力量是主要的思考课题。


2003年的携程, “等待型”企业

自身业务毁灭性打击,

但伴随的是疫情之后的“报复式消费”,

如何稳固自身,保存力量,

是此类企业考虑的主要课题。


笔者针对这三类企业给出的建议是“变、添、忍”



针对“渠道型”企业,

笔者建议此类企业需要改变过去的消费思维,

面对巨变的市场提供新的消费理念与方式。

如提供更多的购买渠道,

提供更完善的、更有关怀性的服务,

通过本地社群等方式,

去给自己用户带来更多(或许与自己主营业务)的额外服务,

去改变过去纯粹依靠线下的模式。



针对“刚需型”企业,

企业本身不需要去考虑如何度过危机,

但应该将重心放到如何通过危机提升品牌价值,

提出“创造性”的解决办法。

这里还要重点提盒马生鲜租借餐厅员工,

本身盒马处于“供不应求”的局面,

但依然去用自身力量解决餐厅员工的就业等社会问题,

这就是阿里比较成熟的品牌之道。



最后,针对“等待型”企业,

短时间内刺激消费市场几无可能,

那么作为企业管理者,

重点就要考虑如何确保公司和员工能够“活下去”,

其次如何面对疫情过后的反弹市场。

无论是餐饮、服装、旅游,

在经历长达一个月的封闭之后,

老百姓一定会有迫切的消费需求,

希望这些“等待型”企业,不要到自己倒闭以后,

整个行业才迎来春天。



疫情期间,营销服务公司该怎么做?

第一,不要瞎出主意,不要瞎出主意,不要瞎出主意

笔者一直建议乙方营销公司尝试自己做款产品,

只有自己做产品时,你才知道“傻逼甲方”在决策时面临着多少困难,

疫情之下,甲方的苦痛只有自己知道,

这个时候,不了解甲方的战略意图,

没有做好十足的沟通,没有十足的把握,

请不要瞎出主意,不要瞎出主意,不要瞎出主意……


第二,不做营销,要辅助做战略

前几天文章发布后,很多朋友问我,

究竟这期间应该怎么做营销。

我的回答一律是“什么时间了,不要做营销”

可能很多人会不解,“不做营销要我们干什么?”

这就是笔者想说的,

一个成熟的营销机构绝不是投投广告,

而是深入了解到战略层面,

从品牌领域提出创造性的解决思路。

再想发海报的时候,

请扪心自问一句:“今天不发海报能死吗?”再做决定。

如果你的客户想发海报借势,

这句话你有种可以转给他,说不出口的时候转发这篇文章也可以。


第三,积极开展建设自身新渠道

笔者认识的营销公司中,80%的人都说过

“XXX红利期已过,我们要踏足新的领域!”

但最后都会以“没时间、没精力”结束。

疫情不仅对甲方是一场大考,对乙方服务公司也是,

你从未有过如此多的时间可以展开业务领域的新布局,

今天为什么不开始呢?


难道“等待型”企业里面,真的没有你吗?



这文章很赞

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文章评论

才可参与讨论

广告小佬蒂

02月10日

1

新冠疫情下对于各公司现状的分析很到点,希望都能度过难关,走向复兴。

270322

02月19日

0

没想到在这个app上也看到了学长的文章

蔡 蔡

03月09日

0

不错

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