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清除历史

第一批企业已经开始破产了?论新冠病毒下的行业自救

发布时间:2020-02-09 21:03     浏览量:100541


借势 广告 公关 公益 新冠病毒

新冠病毒肺炎还在扩散,

至少到今天,我们还没看到有好的迹象。

本来以为“行尸走肉”才算世界末日,

没想到今天的一个传染病就能引起全球恐慌。


西贝“现金只够发三个月”成为整个中国经济的缩影,

餐饮、服装、电子、房产……几乎所有行业都在遭遇重创。

如果说2019年大家是“勒紧裤腰带”,

那么2020年大家可以开始“啃草皮”了。

中国企业正在经历前所未有的挑战

(或者可以直接称为“灾难”)


面对严峻形势,

现在如果还谈企业“我该如何营销”简直是笑话,

“如何活下去,未来如何应对同样的灾难?”才是正题

毕竟翻翻历史,

全球的疫情近些年可是呈现上升趋势的,

而且以后每年可能会越来越糟糕。



虽然过去从没有过如此高传染性的疫情,

但2003年的非典,

也曾让中国经济一夜进入过寒冬。

许多公司因此销声匿迹。

但也有很多企业挺了过来,成为了行业的新巨头。

今天天看看它们的故事,

在危机面前,也许能让我们多一些思考,多一些帮助。



非典疫情“逼迫”京东进入电商


与今天一样,非典期间零售业遭遇重创,

中关村所有的电脑都在降价,平均降价幅度达到30%-40%。

这对当时主要销售CD光盘和刻录机的刘强东几乎是一场灭顶之灾,

拿不到返点,二十一天亏损800多万,

而剩下的两三千万最多勉强坚持六个月。


应对非典,刘强东关闭了12个柜台,

在危机时刻,某位经理提议,

“通过网络卖东西,不与顾客见面,

是不是就没有问题了。”

这句话给予了京东新的希望。


于是,包括刘强东在内的京东员工,

开启了网络发帖推销光盘,并发起了团购活动,

就这样,京东可以说在疫情“逼迫”之下,

迈出了线上零售的第一步,安全度过了非典时期。

也正因次让刘强东看到了电子商务的潜力,

后来索性关闭京东实体店转型电子商务,

“非典”间接成就了今天的京东。


刘强东自己谈到这段往事:“昔日非典来时,

我正在开多媒体门店,根本没有人出门。

我们团队中的八成高管没有电商经验,

但是不做电商就得公司解散。可以说,

是非典成就了我,成就了京东。”



非典造就顺丰“老大”地位


今天收寄快递,如果你着急送达或者希望更安全,

往往都会备注一句“务必发顺丰”

顺丰成为公认的快递业老大,

很大程度上需要“感谢”非典。


2002年,顺丰刚刚从加盟制转为直营制,

刚把自身定位为国内高端快递,非典就于次年爆发。

非典时期没人敢出门,让国内航空运输遭遇重创,

航空公司不得不大幅降低费用。


看到这些,王卫想到:

“既然空运和陆运的成本相差很小,

那为何不采用速度更快的飞机运输呢?”

于是,顺丰与扬子江快运签下包机5架的协议,

这些飞机专门用于运送快递。

顺丰成为了第一个将民营快递业带上天空的公司,

也就是凭借着租飞机这一创举,2003年后,

顺丰的每年运件量增速持续在70%以上。

“快”从此成为了顺丰的代名词,

“老大”地位从此无人可及。



携程:修炼内功,“忍耐”也是一种策略

最近,笔者跟某旅行APP的主管聊天,

他说现在所有的员工每天都在处理退票退款业务。

商铺、教育、甚至餐饮都能转战网上,

但旅游行业只能硬抗,

病毒对旅游业又是一次毁灭性的打击。


要知道,2003年非典对旅游业的影响同样严重,

2003年,国内游客增速从02年的11.99%下降至-0.91%,

2003年的4月下旬,11615家旅行社总体上处于歇业状态,

国家旅游局估算,非典一年旅游业总收入损失了约2768亿人民币。

旅游行业哀鸿遍野,裁员现象非常普遍。


携程年初月交易额刚刚突破1亿大关,

正规划上市目标时,转身就碰到了非典疫情。

背负着年底上市压力的CEO梁建章做出了“教科书般的应对策略”


梁建章预计非典2-3个月就会过去,

在度过非典之后,旅游业将迎来一段“报复性”的反弹。

力排众议之下,梁建章带领携程做出了多项措施。

1、保留几乎所有员工,尤其是呼叫中心;

2、所有管理人员上半天班,拿60%工资,共克时艰;

3、业务收缩期间,苦练内功,增加内部培训。

4、开拓新业务线,人力资源共通。

最终实际情况比梁建章预测还要乐观,

非典的恐惧2个月左右过去了,瞬间旅游业快速反弹。


对比2001,2002年,2003“非典”年旅游人数仍然呈现11.5%的增长

2003年12月,携程成功在美国纳斯达克上市。

IPO当天,股价一路从18美元发行价涨到37.35美元,

增长率达到88.56%,创下了纳斯达克3年来开盘当日涨幅最高纪录。


据统计,上市时携程会员数已达600多万,

年度交易额10亿元。

非典憋坏了我在家里的旅游达人们,

经历了生死,终于造就了携程的辉煌。


以上简单回顾了17年前那场非典疫情中,

具有代表性的三家企业,

笔者也进行了一个笼统简单的总结,供今天的企业思考。



2003年的京东,笔者暂称之为“渠道型”企业

自身业务并非完全毁灭性打击,

疫情期间,消费者对其业务具备需求但不迫切,

如果没有很好的刺激手段或完善服务,

消费者并不会冒风险消费。


2003年的顺丰, “刚需型”企业

对自身业务利大于弊,

消费者需求也许比平时更高,

如何更好的满足消费者,

借势打造品牌力量是主要的思考课题。


2003年的携程, “等待型”企业

自身业务毁灭性打击,

但伴随的是疫情之后的“报复式消费”,

如何稳固自身,保存力量,

是此类企业考虑的主要课题。


笔者针对这三类企业给出的建议是“变、添、忍”



针对“渠道型”企业,

笔者建议此类企业需要改变过去的消费思维,

面对巨变的市场提供新的消费理念与方式。

如提供更多的购买渠道,

提供更完善的、更有关怀性的服务,

通过本地社群等方式,

去给自己用户带来更多(或许与自己主营业务)的额外服务,

去改变过去纯粹依靠线下的模式。



针对“刚需型”企业,

企业本身不需要去考虑如何度过危机,

但应该将重心放到如何通过危机提升品牌价值,

提出“创造性”的解决办法。

这里还要重点提盒马生鲜租借餐厅员工,

本身盒马处于“供不应求”的局面,

但依然去用自身力量解决餐厅员工的就业等社会问题,

这就是阿里比较成熟的品牌之道。



最后,针对“等待型”企业,

短时间内刺激消费市场几无可能,

那么作为企业管理者,

重点就要考虑如何确保公司和员工能够“活下去”,

其次如何面对疫情过后的反弹市场。

无论是餐饮、服装、旅游,

在经历长达一个月的封闭之后,

老百姓一定会有迫切的消费需求,

希望这些“等待型”企业,不要到自己倒闭以后,

整个行业才迎来春天。



疫情期间,营销服务公司该怎么做?

第一,不要瞎出主意,不要瞎出主意,不要瞎出主意

笔者一直建议乙方营销公司尝试自己做款产品,

只有自己做产品时,你才知道“傻逼甲方”在决策时面临着多少困难,

疫情之下,甲方的苦痛只有自己知道,

这个时候,不了解甲方的战略意图,

没有做好十足的沟通,没有十足的把握,

请不要瞎出主意,不要瞎出主意,不要瞎出主意……


第二,不做营销,要辅助做战略

前几天文章发布后,很多朋友问我,

究竟这期间应该怎么做营销。

我的回答一律是“什么时间了,不要做营销”

可能很多人会不解,“不做营销要我们干什么?”

这就是笔者想说的,

一个成熟的营销机构绝不是投投广告,

而是深入了解到战略层面,

从品牌领域提出创造性的解决思路。

再想发海报的时候,

请扪心自问一句:“今天不发海报能死吗?”再做决定。

如果你的客户想发海报借势,

这句话你有种可以转给他,说不出口的时候转发这篇文章也可以。


第三,积极开展建设自身新渠道

笔者认识的营销公司中,80%的人都说过

“XXX红利期已过,我们要踏足新的领域!”

但最后都会以“没时间、没精力”结束。

疫情不仅对甲方是一场大考,对乙方服务公司也是,

你从未有过如此多的时间可以展开业务领域的新布局,

今天为什么不开始呢?


难道“等待型”企业里面,真的没有你吗?



注:本文系作者授权在广告门平台发表,内容仅为作者本人观点,不代表广告门立场和观点。
收录于专题: 2020年Q1干货文章TOP10
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蔡 蔡

不错

2020-03-09 03:28 · 未知地区
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没想到在这个app上也看到了学长的文章

2020-02-19 15:31 · 未知地区
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广告小佬蒂

新冠疫情下对于各公司现状的分析很到点,希望都能度过难关,走向复兴。

2020-02-10 12:03 · 未知地区
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