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新冠病毒肺炎还在扩散，

至少到今天，我们还没看到有好的迹象。

本来以为“行尸走肉”才算世界末日，

没想到今天的一个传染病就能引起全球恐慌。

西贝“现金只够发三个月”成为整个中国经济的缩影，

餐饮、服装、电子、房产……几乎所有行业都在遭遇重创。

如果说2019年大家是“勒紧裤腰带”，

那么2020年大家可以开始“啃草皮”了。

中国企业正在经历前所未有的挑战

（或者可以直接称为“灾难”）

面对严峻形势，

现在如果还谈企业“我该如何营销”简直是笑话，

“如何活下去，未来如何应对同样的灾难？”才是正题

毕竟翻翻历史，

全球的疫情近些年可是呈现上升趋势的，

而且以后每年可能会越来越糟糕。

虽然过去从没有过如此高传染性的疫情，

但2003年的非典，

也曾让中国经济一夜进入过寒冬。

许多公司因此销声匿迹。

但也有很多企业挺了过来，成为了行业的新巨头。

今天天看看它们的故事，

在危机面前，也许能让我们多一些思考，多一些帮助。

非典疫情“逼迫”京东进入电商

与今天一样，非典期间零售业遭遇重创，

中关村所有的电脑都在降价，平均降价幅度达到30%-40%。

这对当时主要销售CD光盘和刻录机的刘强东几乎是一场灭顶之灾，

拿不到返点，二十一天亏损800多万，

而剩下的两三千万最多勉强坚持六个月。

应对非典，刘强东关闭了12个柜台，

在危机时刻，某位经理提议，

“通过网络卖东西，不与顾客见面，

是不是就没有问题了。”

这句话给予了京东新的希望。

于是，包括刘强东在内的京东员工，

开启了网络发帖推销光盘，并发起了团购活动，

就这样，京东可以说在疫情“逼迫”之下，

迈出了线上零售的第一步，安全度过了非典时期。

也正因次让刘强东看到了电子商务的潜力，

后来索性关闭京东实体店转型电子商务，

“非典”间接成就了今天的京东。

刘强东自己谈到这段往事：“昔日非典来时，

我正在开多媒体门店，根本没有人出门。

我们团队中的八成高管没有电商经验，

但是不做电商就得公司解散。可以说，

是非典成就了我，成就了京东。”

非典造就顺丰“老大”地位

今天收寄快递，如果你着急送达或者希望更安全，

往往都会备注一句“务必发顺丰”

顺丰成为公认的快递业老大，

很大程度上需要“感谢”非典。

2002年，顺丰刚刚从加盟制转为直营制，

刚把自身定位为国内高端快递，非典就于次年爆发。

非典时期没人敢出门，让国内航空运输遭遇重创，

航空公司不得不大幅降低费用。

看到这些，王卫想到：

“既然空运和陆运的成本相差很小，

那为何不采用速度更快的飞机运输呢？”

于是，顺丰与扬子江快运签下包机5架的协议，

这些飞机专门用于运送快递。

顺丰成为了第一个将民营快递业带上天空的公司，

也就是凭借着租飞机这一创举，2003年后，

顺丰的每年运件量增速持续在70%以上。

“快”从此成为了顺丰的代名词，

“老大”地位从此无人可及。

携程：修炼内功，“忍耐”也是一种策略

最近，笔者跟某旅行APP的主管聊天，

他说现在所有的员工每天都在处理退票退款业务。

商铺、教育、甚至餐饮都能转战网上，

但旅游行业只能硬抗，

病毒对旅游业又是一次毁灭性的打击。

要知道，2003年非典对旅游业的影响同样严重，

2003年，国内游客增速从02年的11.99%下降至-0.91%，

2003年的4月下旬，11615家旅行社总体上处于歇业状态，

国家旅游局估算，非典一年旅游业总收入损失了约2768亿人民币。

旅游行业哀鸿遍野，裁员现象非常普遍。

携程年初月交易额刚刚突破1亿大关，

正规划上市目标时，转身就碰到了非典疫情。

背负着年底上市压力的CEO梁建章做出了“教科书般的应对策略”

梁建章预计非典2-3个月就会过去，

在度过非典之后，旅游业将迎来一段“报复性”的反弹。

力排众议之下，梁建章带领携程做出了多项措施。

1、保留几乎所有员工，尤其是呼叫中心；

2、所有管理人员上半天班，拿60%工资，共克时艰；

3、业务收缩期间，苦练内功，增加内部培训。

4、开拓新业务线，人力资源共通。

最终实际情况比梁建章预测还要乐观，

非典的恐惧2个月左右过去了，瞬间旅游业快速反弹。

对比2001，2002年，2003“非典”年旅游人数仍然呈现11.5%的增长

2003年12月，携程成功在美国纳斯达克上市。

IPO当天，股价一路从18美元发行价涨到37.35美元，

增长率达到88.56%，创下了纳斯达克3年来开盘当日涨幅最高纪录。

据统计，上市时携程会员数已达600多万，

年度交易额10亿元。

非典憋坏了我在家里的旅游达人们，

经历了生死，终于造就了携程的辉煌。

以上简单回顾了17年前那场非典疫情中，

具有代表性的三家企业，

笔者也进行了一个笼统简单的总结，供今天的企业思考。

2003年的京东，笔者暂称之为“渠道型”企业

自身业务并非完全毁灭性打击，

疫情期间，消费者对其业务具备需求但不迫切，

如果没有很好的刺激手段或完善服务，

消费者并不会冒风险消费。

2003年的顺丰， “刚需型”企业

对自身业务利大于弊，

消费者需求也许比平时更高，

如何更好的满足消费者，

借势打造品牌力量是主要的思考课题。

2003年的携程， “等待型”企业

自身业务毁灭性打击，

但伴随的是疫情之后的“报复式消费”，

如何稳固自身，保存力量，

是此类企业考虑的主要课题。

笔者针对这三类企业给出的建议是“变、添、忍”

针对“渠道型”企业，

笔者建议此类企业需要改变过去的消费思维，

面对巨变的市场提供新的消费理念与方式。

如提供更多的购买渠道，

提供更完善的、更有关怀性的服务，

通过本地社群等方式，

去给自己用户带来更多（或许与自己主营业务）的额外服务，

去改变过去纯粹依靠线下的模式。

针对“刚需型”企业，

企业本身不需要去考虑如何度过危机，

但应该将重心放到如何通过危机提升品牌价值，

提出“创造性”的解决办法。

这里还要重点提盒马生鲜租借餐厅员工，

本身盒马处于“供不应求”的局面，

但依然去用自身力量解决餐厅员工的就业等社会问题，

这就是阿里比较成熟的品牌之道。

最后，针对“等待型”企业，

短时间内刺激消费市场几无可能，

那么作为企业管理者，

重点就要考虑如何确保公司和员工能够“活下去”，

其次如何面对疫情过后的反弹市场。

无论是餐饮、服装、旅游，

在经历长达一个月的封闭之后，

老百姓一定会有迫切的消费需求，

希望这些“等待型”企业，不要到自己倒闭以后，

整个行业才迎来春天。

疫情期间，营销服务公司该怎么做？

第一，不要瞎出主意，不要瞎出主意，不要瞎出主意

笔者一直建议乙方营销公司尝试自己做款产品，

只有自己做产品时，你才知道“傻逼甲方”在决策时面临着多少困难，

疫情之下，甲方的苦痛只有自己知道，

这个时候，不了解甲方的战略意图，

没有做好十足的沟通，没有十足的把握，

请不要瞎出主意，不要瞎出主意，不要瞎出主意……

第二，不做营销，要辅助做战略

前几天文章发布后，很多朋友问我，

究竟这期间应该怎么做营销。

我的回答一律是“什么时间了，不要做营销”

可能很多人会不解，“不做营销要我们干什么？”

这就是笔者想说的，

一个成熟的营销机构绝不是投投广告，

而是深入了解到战略层面，

从品牌领域提出创造性的解决思路。

再想发海报的时候，

请扪心自问一句：“今天不发海报能死吗？”再做决定。

如果你的客户想发海报借势，

这句话你有种可以转给他，说不出口的时候转发这篇文章也可以。

第三，积极开展建设自身新渠道

笔者认识的营销公司中，80%的人都说过

“XXX红利期已过，我们要踏足新的领域！”

但最后都会以“没时间、没精力”结束。

疫情不仅对甲方是一场大考，对乙方服务公司也是，

你从未有过如此多的时间可以展开业务领域的新布局，

今天为什么不开始呢？

难道“等待型”企业里面，真的没有你吗？