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“如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。”
在《从0到1》一书中，PayPal创始人彼得·蒂尔如是说道。在市场经济的教育下，我们或多或少信奉一个词——充分竞争，无论是产品定位、渠道定价或是营销传播，都锚定了“跟随战略”，即将视线锁定在竞争对手身上，而非纯粹地从市场角度出发，同质化、价格战等策略随之而来，不断压缩品牌的溢价能力。
但能形成溢价的品牌，往往并不是与竞品有多相同，而是有多么不同，这种差异化会占据着某种“垄断”，即靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，“逃脱”被动竞争。
在认知上，这类“垄断”企业对某个细分领域，实现了“认知占领”，例如Lululemon与瑜伽场景，爱马仕丝巾与出游拍照，鬼冢虎的足弓支撑与专业运动路线......
因为先入为主的思维定式，这些品类会出现一些专家型品牌，他们牢牢占据了品类认知，后入者很难有定位机会了，因为好认知被大家瓜瓜分完了，剩下的“肉渣”又支撑不起一个利基市场。
前瞻产业研究院在2019年公布的《中国软饮料行业产销需求与投资预测分析报告》中，可口可乐和百事可乐共占据95%的碳酸饮料市场份额，这也意味着两强将规模和成本做到了极致，后入者很难切入这块看似庞大的品类市场中。
其次，大象转身艰难，专家型品牌往往会被动防守，例如通过“茶包”重新定义喝茶方式的立顿红茶，也陷入到品类老化困境中，并逐渐剥离出联合利华的核心业务。
当问题无法求解，不妨去重新设计问题，即发掘新品类，解决另一个独一无二的问题。
例如元气森林掀起0糖风口，三顿半开启精品速溶咖啡，内外内衣主打无钢圈内衣，HFP定位成分护肤品牌，猫王收音机激活一个频临消失的品类，花西子定位国风彩妆品牌......这些品牌或从功能出发，或从设计出发，或从场景出发，都跳出过往品类的限制，解决了一个新的问题。
因此，如何找到并判断新品类机会，是一个营销领域的持续性命题，我概括为“找到小众的群体，感受他们的情绪，融入他们的社交语境”，这对应的是“聚焦窄众，底层情绪和颜值主义”，每个部分并不是相互独立的，而是循序推进，彼此相连的关系。
聚焦窄众的强需求
在营销心理学领域，有一个概念，即用户只能记住一个品类里的七个品牌，而在媒体资讯量爆炸的当下，争夺品牌注意力的不再是竞品，而是微博热搜事件、朋友圈状态、抖音精彩的段子等等。
因此，用户往往只能记住一个品类里的三个品牌，而能真正影响下意识消费决策的，可能就是前一两个品牌。这在一定程度上决定了，成熟品类中往往会陷入“双寡头”的竞争格局。
在另一层面，社会需求也越加精细化和精致化。在京东大数据研究院发布的《2019年终消费趋势报告》中显示：京东平台全年新增细分品类达到728个，包括三高人群食谱、单身公寓家具、非遗核雕、感温玩具、骑马机....
相较于传统品类，新品类的增长更为强劲，在京东平台的新增细分品类中，198个品类的商品数量增长超过100倍。
这些新品类都有两个特点：第一，聚焦于“窄众”，而非泛泛的大众消费；第二，产品解决了用户的强痛点。
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