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如何写出让竞争对手耿耿于怀的文案?

作者: 熊猫文案

2020-10-27 11:35 浏览 · 28423

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本文首发公众号:熊猫文案 ID:creatwriter




1984,一个大放异彩的年份。


那一年,百事可乐砸下500万美元重金,邀请巨星麦克尔·杰克逊代言,发起有史以来最大手笔的广告运动。


那一年,苹果推出Macintosh个人电脑。并在超级碗上对 IBM 老大哥发起攻击。《1984》被誉为世上最经典的广告之一,直到今天,依然让人印象深刻。


1984,两大品牌几乎同时选择了大规模的攻击型战略。发起了轰轰烈烈地正面攻击。然而,结局却截然不同。


苹果陷入惨败,乔布斯被董事会踢出了局;百事可乐却由此进入了快车道。曾经可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3:1,这一年变为1.15:1,几乎平手。



为什么同样的攻击型策略,带来截然不同的命运?



01  

找准弱点攻击就会赢?错


找到对手的弱点,发起攻击。这是很多人对竞争的第一反应。


百事可乐就曾针对可口可乐的弱点发起过数次攻击。第一次是价格战,诉求同样的价格可以买更多百事;第二次是口味站,百事用盲测证明自己味道更好。但这些所谓的“弱点”,都只是可口可乐的相对弱点。而可口可乐很容易对这些所谓弱点发起反击。


例如吉利是剃须刀领域的绝对霸主。攻击它刀片不够锋利、体验不够好、功能不强的对手,注定都会失败。因为当巨人醒过来,将会以恐怖的速度补上弱点,碾压对手。


所以当你试图发起正面攻击时,正确做法是什么呢?


大卫战胜巨人歌力亚的故事,大家应该都不陌生吧。巨人力大无穷,无人能敌。而大卫看到,正因为体格巨大的优势,所以巨人无法快速闪躲。于是大卫放弃近战,改成远攻,成就以弱胜强的故事。


当你试图发起攻击时,正确做法不是找对手的弱点,而是找对手强势中的弱点。这和太极或者柔道的思想极类似。利用对手的力量来反击,借力打力。


百事可乐在1984年的攻击战中,正是找到了可口可乐强势中的弱点。可口可乐发明了可乐,历史悠久,是美国人的挚爱品牌。这是它的优势。但优势也蕴含了一个弱点,就是有历史感,老一套。所以百事可乐提出了“新一代的选择”。


在人们的认知中,强弱一体的天然联想有很多。


例如一家网红餐厅的味道和环境很好,那它必然会有大排长队的问题;一家世界500强机构规模庞大,那就会有决策流程太长的问题。如果洗涤剂的清洁功能很强,就会让人担忧伤害皮肤,因而立白主打“不伤手”。如果空调制冷制热功能很强,那一定很费电,因而格力提出了“一晚只需一度电”。


时间回到1984。《1984》是苹果最经典的广告。直到今天都感动着我们。但它在广告层面的成功,无法挽救战略层面的失败。在商用计算机的领域,苹果选择对 IBM 发起正面攻击,就像神风敢死队的自杀式袭击。因为在人们的心智中,IBM是大型商用计算机和个人商用计算机的绝对霸主。而MAC更像是家用的玩具。


所幸,20年后,面对巨头微软和众多PC,乔布斯终于找到了正确打法。PC的强项是主流商务电脑。因而它只会工作,有点呆板,不够娱乐不够时尚。于是MAC发起了一轮教科书级别的比较式广告,成功地通过对比,成功地将MAC的用户塑造成又潮又聪明的形象。像下面这样狠的 TVC,苹果一口气拍了60多条。


mac 病毒.gif


02

更好更强,就能赢?错


传统的竞争逻辑是:我更好更高更快更强,就能赢。


就像看电影时,为了获得更好的视野,一个人先站起来看了,被他挡住的人不得不也站起来,最后大家都不得不站起来看电影。


考大学时,一个孩子上辅导班,逼得大家都去上辅导班,但既然大学招生名额还是恒定的,那么后来的每个人只有比其他人加倍努力上更多辅导班。


这就是陷入内卷的恶性竞争。一旦内卷开始,竞争就会越发激烈。但既然市场总量是不变的,那大家只能加倍激烈地争夺,甚至不惜你死我活。


例如手机拍照,你有1200万像素,那我就有1亿像素。你是一小时快充,我是半小时超级快充。汽车,你是0到百公里加速8秒,我就是3秒。甚至一个电热洗脚盆,你是加热按摩二合一,那我就是冲浪红外杀菌之类的八合一。


按照内卷的竞争逻辑,也许有一天,手机能拍摄2亿像素(小米手机现在已经有1亿像素了),汽车从0到百公里加速只需要1秒,微波炉能3秒加热等等……但用户会因此愿意付出更多价格吗?在性能进化上存在一个临界点。达到临界点前,每次性能进步,都能极大地改变用户体验。例如PC从486升级到双核、四核甚至十核,每一次带来了极大地体验改善。但是当性能进化到一个临界点,再继续升级,大部分普通用户已经无法体验到更多好处了。而市场营销的金科玉律是:“消费者不愿意为超过其需求的东西支付溢价”。


一味追逐比竞争对手拥有更好的性能、更低的价格、更强大的渠道,就像泡妞的时候只盯着对手,而忘了满足妞。这一套竞争逻辑,在今天正在失效。


近几年,新消费品牌迅速崛起,打败老霸主的故事屡屡发生。例如王饱饱,在麦片市场反超了桂格等老牌。但王饱饱真的是抢了桂格的市场么?


从人群和消费场景来看,王饱饱的用户群体,和传统麦片的消费群体完全不同。王饱饱的用户集中在18-25岁女性这个细分群体。从消费动机来看,桂格的用户是想吃麦片所以购买;而王饱饱的用户是想控制体重才买。


换言之,消费者是因为王饱饱而买麦片,而不是因为麦片才买王饱饱。所以王饱饱不是在传统麦片的领域战胜了桂格,而是跑到了健康和高颜值代餐的风口上,顺手打败了桂格。颜值更高、口味更好等只是表象。链接新技术、新供给、新渠道,找到新人群、新场景、新消费趋势,这才是新消费品牌快速崛起的竞争逻辑。也是换维打击的核心思路。




03

什么叫换维打击?


善于以小胜大的周鸿祎也说过:“一个人怎么才能打败一只大鳄鱼?在水里抱着打肯定是打不过的,但是,你把鳄鱼引到树上,即便是猴子也能收拾它。”当对方只能用缺点跟你的优点打时,它就被锁死在低维空间了,空有实力却发挥不出来。


生态学中有个关键概念叫生态位,可以帮助我们理解这种竞争关系。生态位就是指一个物种占据的分布单位。鹰击长空,鱼翔潜底,狮子白天显威,老虎傍晚横行,狼深夜觅食,无论强弱,都各有各的生态位。


也许你会问,同一个生态位会不会存在多种生物呢?按照生态进化论,可能一开始会,但随着物种间的激烈竞争,最后一个生态位只能容纳一个物种。


例如新零售领域惨烈烧钱厮杀的背后,是生态位的争夺和分布:盒马鲜生占据3公里范围圈;每日优鲜的前置仓,抢占1公里范围,如火如荼的社区生鲜社交团购,抢占300米;而京东到家、美团、阿里等正在争夺进门的最后一厘米……几乎每一种潜在的可能性,每一个潜在的“生态位”,正在被各个物种占据。


按照生态位法则,生物要想活下来,首先就要找到自己不同于竞争对手的生态位,进行差异化竞争,避开内卷。占领生态位可以考虑从这几个角度出发:


1、新人群


在宝洁时代,曾经一家人用一瓶洗发水就够了。但是今天,看看你家浴室的架子上,可能至少会有一瓶女生用的无硅油洗发水,一瓶男士去屑洗发水,也许还会有一瓶是深度滋养、一瓶是儿童专用无添加等等。


当市场发展成熟到一定程度,超级大单品的时代就成过去式。个性化、小众化的需求爆发出来,不同年龄、性格、身份的人群,都希望可以通过品牌表达自我。用雕爷的话来形容,中国是一个庞大的国中国;有些细分人群的规模,就相当于欧洲的一个小国。例如只是在汉服这个中国特色的亚文化下,还能再细分出:复原党,改良党,制作研习党,仙女党,三姐妹党等不同群体。


2、新需求


消费升级的浪潮下,很多旧的消费观正在被打破,新的需求正在觉醒。


例如消费者的健康意识日渐成熟。控糖的新需求成就了元气森林;想喝奶茶又怕胖的需求,成就了代餐品牌Wonderlab,没错,就是你朋友圈广告评论最多的那个品牌。


同样,更便捷的体验,也正在催生新的需求。曾经,外卖差点干掉了方便面。而今天,米、粉、面、饭等中餐的每个细分品类,都正在涌现大量的速食品牌。连肯德基都忍不住跟风推出开封菜系列,开卖螺蛳粉。




3、新场景


钟薛高,在雪糕的季节性消费之外,发现了一个新场景:“家庭冰箱里仓储式消费的冰淇淋”。三顿半,在速溶咖啡和外卖咖啡之外,找到了一个新场景:在飞机或高铁上也能喝,而且用冷水、牛奶、苏打水等都能冲泡。


4、新价值带


新茶饮大战中,喜茶找到的是20元以上,高端的价格带,布局一二线城市;蜜雪冰城找到的是10元以下低端价格带,包围三四五线等下沉市场。在不同的生态位上,它们都活得很好。


但价格带不等于就是价值带。例如手机大战中,极致性价比是小米占据的价值带,而跑分只是它的表现形式。跑分本质上不是为了证明性能多强,而是要在用户脑海中置换一套新的价值标准:一样好的性能,但你不需要为多余的品牌溢价买单。所以当库克在发布会上给iphone跑个分的时候,就像鳄鱼放弃了水面,跑到猴子的赛道上。即使赢了,也不过证明了对手值得重视。小米是值得重视的对手。




04  

攻击型的产品文案怎么写?


总结一下,当你的产品想要对竞品发起攻击前,你需要避开这三个思维陷阱:


1、找到对手的薄弱点,发起攻击 ?错!

你需要找的是强势中的弱点,借力打力,让对手无力反驳。


2、竞争就是抢夺份额?错。

找到新人群、新需求、新场景等,做出新的增量市场。


3、比对手更高更快更强,就能赢?错!

跳出人有我优的内卷式思维,找到自己的差异化优势。


那么,当你的产品经过系统思考有了清晰的竞争优势以后,怎么写,才能写出让竞争对手耿耿于怀的文案呢?


1、确定对比参照物


写文案前,需要明确竞争对手到底是谁。但写文案时,需要想清楚:我想让消费者拿产品跟什么对比?


例如瑞幸曾经对星巴克下战书。但瑞幸真正的竞争对手是谁?很明显不是星巴克。它瞄准的是在职场、在路上甚至在家中喝咖啡的场景。瑞幸真正的竞品,其实是其它外卖咖啡或者速溶咖啡。但在传播上,瑞幸选择碰瓷星巴克,树立中国咖啡品牌大战美国咖啡品牌的形象,无疑更明智。




2、反其道而行之

制造和竞争对手的冲突,站在他们的对立面,制造冲突和需求。


例如甲壳虫经典的“think small”(想想还是小的好)。


Renova彩色卫生纸制造了和传统白色卫生纸的冲突:“谁规定手纸一定是白色的?”


英国的marmite马麦酱,从味道上和其它酱酒形成冲突,并且放大这种冲突:“要么爱它,要么恨它”


3、打破旧的参照框架,重新归类

指出此前明显不合理的地方,打破消费者原本的固有认知。


国外租赁汽车品牌zipcar发现的不合理是:“一年350小时用来做爱,但用420小时用来找车位,到底是哪里出了毛病?”


瑞幸发现了星巴克等咖啡不合理的地方,提出:“你喝的是咖啡,还是咖啡馆?我们只需要你为咖啡馆付费。”


某男士洗发水发现的不合理是:“为什么你要用女朋友的洗发水,让自己闻起来很娘?”


某定制服装发现的不合理是:“人的体型成千上万种,但西服的型号只有10种。”



4、反向定位竞争对手


当简爱酸奶说:“生牛乳,糖,乳酸菌,其它没了。”我们就会开始怀疑,以前喝的那些酸奶都有哪些添加剂?


当钱大妈生鲜超市打出:不卖隔夜肉,我们就会开始怀疑其它地方卖的肉是多久保质期?


在消费升级的大势之下,面对更具有怀疑精神的年轻人,可以运用反向定位竞品的手法,让他们对旧的方式产生怀疑。


以上,是策略三部曲的第二篇。来,一起回顾一下黄金三角:用户、竞品和产品。




上一篇谈到了《如何拥有用户思维》,下一篇,我们来谈谈如何为产品找到核心价值。到时见!最后送你一个成长锦囊,公众号熊猫文案后台回复:绝版好书,领取美国广告人网站长年票选前五,却几近绝版的文案类好书。五本你绝对不希望别人先看到,而你还一无所知的奇书。





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