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营销共创的根本逻辑和发展规律是什么？

发布时间：2021-07-28 17:30     浏览量：9896

共创营销 饥饿营销 小米


最近，“共创”二字频频出现在营销人朋友圈，很多人从各种案例中了解到共创的玩法，但更多人也只是知道玩法却并不懂其中的来龙去脉。
 
共创不只是营销概念，而是一种商业模式。想要理解这种想法，我们先从有关网红经济的两个数据说起。
 
据报道，2015年“双十一”，在淘宝上每7件衣服就有一件是网红卖的。还有调查显示，75%的消费者不再完全相信企业的广告或促销，他们会主动搜寻和筛选信息来进行消费决策。其中，技术创新催生的网红经济极大影响了消费生态。

所谓的网红经济，看起来只是粉丝经济的演变。当明星名人的权威被互联网消解后，那些有着年轻貌美形象的时尚达人，凭借自身的品味和眼光也足够吸引一批粉丝，他们在社交媒体对粉丝进行定向营销，将粉丝转化为购买力。

网红与明星名人不同的地方在于：网红更适应大数据分发时代的变现逻辑---人们的注意力极其稀缺，深度了解后再被吸粉的路径太长，他们的购买决策也更倾向于直接种草。

这就意味着，不管企业花费了多少营销费用。如果他们不能像网红一样，迅速吸引粉丝并引诱他们下决策，那么一切的营销努力都将付诸东流。

图片来源：小米公司 bilibili

一、共创是一种有效的商业模式


与明星相比网红更接地气，与粉丝的互动更紧密。但无论明星还是网红，粉丝是他们商业的基础，他们的成就由粉丝共创。

2019年有机构预测，2020年网红市场经济规模达3千亿。如此庞大的规模已足以说明，共创已经不再是一种营销概念而是触及到了商业营销逻辑的根本---由企业主导的营销模式，正在向企业与消费者之间紧密互动的营销模式转变。

举个例子，同样是做手机和电脑，你有想过华为联想和小米有什么区别？你可以说华为、联想是传统企业，小米更像是互联网公司，但他们之间真正差异点在哪里？
 
其实，华为和联想公司具有更多工业经济时代特征，他们依托强大的技术、渠道、品牌等资源优势，基于供应链的竞争思维从“供给面向需求面”传递价值。
 
这么理解起来更容易：华为和联想在供应链层面占据了极高的话语权，同样一个配件或者新技术供应商会优先、低价给这两家企业，由此形成了产品的竞争优势。
 
而小米公司，则基于需求链的竞争思维立足需求面平台、开展跨界协作，沿着从需求面向供给面传递价值，并在短短几年内快速成长为市值450亿美元的企业。
 

图片来源：小米公司 bilibili

换句话说，小米的核心竞争力在消费者上。消费者也是小米的粉丝，小米为他们建立了米粉社区，并将预售玩法玩到新高度。消费者凭借兑换码才能购买产品的梗，甚至成为了小米特色的标签，后来人们专门为其取了一个名词：饥饿营销。

实际上，哪有什么饥饿营销，有的只是小米缺乏供应链优势的无奈而已。但他们依然靠粉丝，和联想和华为站在了同一级别的战场。
 
小米的成功给我们带来了很多现实的拷问，也间接向我们说明了一个显而易见的趋势：在同一个产业内，倡导一体化战略的内生式成长理论，以及通过大量兼并行为、占据产业链上有利位置来获利的外延式成长理论，已经不能充分解释当下企业成长的实践。

差别在于，传统工业经济时代是企业主权时代，供给端是价值创造的起点，其价值创造模式是消费者调查、细分、定位广告、代言、传播渠道终端。
 
对他们而言，规模、角色清晰、专业化和控制是企业成功的关键因素。
 


但互联网经济时代是消费者主权崛起的时代，消费端也可以成为价值创造的起点。经济运行的核心巳经从政府和市场主导，转向到了那些可以“聚集碎片化需求”的互联网企业之上。
 
两个时代价值创造的逻辑存在明显差异：
 
传统工业经济时代价值创造有三个逻辑，即“组织化协作”产生效能、“产品化”规模产生效能、“中心化”传播产生效能；
 
而互联网经济时代则更加突出“跨界协作”产生效能、＂消费者体验”产生效能、“去中心化”传播产生效能，靠的是企业和粉丝“共创品牌”、“共创产品”...

小米和华为的成功背后是两种不同商业模式的竞争,他们之间有着本质的差异。玩转粉丝经济的小米，正是互联网共创模式最有代表性的一家企业，其次则是时下最火热的新消费品牌，我们会在文末解释。

二、 先了解一下，共创是怎么诞生的？

 
共创，伴随着市场价值创造逻辑、产业组织形态改变而诞生。
 
从第二次产业革命以来的一百年，隐藏在企业成长史背后的产业组织形态是“标准化”、“规模化”和“流水线”。

但到20世纪90年代中期，大型企业内部组织形态开始变成模块化，一个很明显的例子便是：公关部、品牌部等各司其职的工作部门开始出现，企业将拥有相同技能的人才集中在一起，发挥专长处理某一类事务。

每一个部门之间互不干涉内政，只处理企业安排的、擅长的部门事务。

其实，这个阶段的企业已经有共创的初步概念了，只是企业的共创仍然集中在公司体制内部，立足于发挥各个部门共有、互补的竞争力。准确的说，这个阶段的共创更像是各部门的跨界合作。

当然，在这个阶段的企业也释放了部分权力，白领还是比流水线工人有更高的自由度。此时，产业组织的逻辑是＂创新＋大规模商业化＝模块化整合资源”，企业靠的是产品创造价值。
 
然而，作为互联网经济主力的苹果谷歌等科技公司，尤其是中国市场的小米、阿里等公司“爆炸式增长”模式，则彻底颠覆了原来的经济组织形式。

与传统企业不同，互联网经济主力群虽然坚持产品创新为王，但也意识到为企业创造价值的是员工而不是产品。所以，这些公司愿意与员工利益共享，以便充分发挥他们的创造力。

企业愿意分享利益、释放权力，正是公司部门合作和部门共创的最大差异。这里我也举一个案例，包括新潮传媒在内的很多企业都在推行的阿米巴经营模式。
 
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。


于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。这种模式带来时下很多企业的成长，也让员工有了更多的积极性愿意发挥自己的能力。

但阿米巴经营模式真正意义是揭露了这个时代，关于企业组织形态的认知改变。
 
原来传统企业那套基于企业内部协作创造价值的玩法已经不是主流；互联网企业打破边界，和员工合作共创表现出了更好的开放、共赢、灵活性特性，他们在经济体中的比重持续增加。

那现在呢？


无论是完美日记还是钟薛糕等新消费品牌，他们成功的唯一共性，都是赋予了粉丝更高的权力、也分发了更多的利益。就像网红一样，他们意识到真正给企业创造价值的不是员工不是产品，而是消费者、粉丝。

在新消费品牌的经营过程中，粉丝可以成为首席体验官，参与进新消费品牌的产品创作过程；也可以用更便宜的价格购买到品牌产品，甚至免费收到企业赠送的小样...

新消费品牌比小米的粉丝营销玩法更进一步，他们才是真正由用户共创的品牌。因为，无论是消费者还是路人、粉丝，都可以积极参与企业价值创造过程，甚至成为他们价值创造的主体。

而所有参与进新消费品牌共创过程中的人，都在不知不觉中成为了他们的顾客。

说大一点，对于这个时代而言，价值创造的主体已涵盖了外部环境中的各类商业伙伴（供应商、客户、消费者、社群），组织与外部环境的界限越来越模糊，并且逐渐被商业生态系统所替代。

所以，我们必须要相信赢得未来的关键，一定是看有多少人和你一起共创，而不是你产品和营销做得有多好！
注：本文系作者授权在广告门平台发表，内容仅为作者本人观点，不代表广告门立场和观点。
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