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主笔:盐焗小酥
研究员:彬超
出品:增长黑盒研究组
陆正耀离开亲手创立的瑞幸之后,兜兜转转还是做回了咖啡。
10月22日,陆正耀推出的新品牌“COTTI COFFEE库迪咖啡”首店在福州IFC开业,品牌定位“泛咖啡生活方式”,未来还将拓展除咖啡以外的烘焙、简餐、酒吧等业态,覆盖早晨、中午、下午、夜晚的不同餐饮需求。
虽然同是咖啡赛道,但陆正耀这一次选择了截然不同的方向,或许他比谁都更清楚,再造第二个瑞幸的概率已经微乎其微。
库迪咖啡将要走向何方,现在评价还为时尚早,只能等待时间的检验。而瑞幸在经历了这些年的波澜起伏之后,似乎更值得被我们关注和讨论。
2017年,陆正耀在北京银河SOHO开出第一家瑞幸门店,成长期的瑞幸以烧钱拉新和闪电式扩张著称,17个月就走完了从成立到上市的全过程。
然而2020年2月,浑水调研公司一篇做空报告,揭开了瑞幸财务造假数亿美元的惊天丑闻,直接导致股价暴跌80%,市值蒸发近50亿美元,公司最终在2020年7月从纳斯达克退市。瑞幸内部进行了对造假高管的清算,陆正耀也正是这时候引咎离开。
在短短两年后,人们却惊讶地发现,瑞幸不仅没有被这场风波“打死”,反而更加健康地成长了起来:月均交易用户从2019年的773万增长到2022年Q2的2000万以上,门店数量也在2020年的缩减后重新开始正向增长。2019年,瑞幸GAAP下净利率亏损32.12亿,2021年开始亏损不断减少,2022年以来公司已经实现盈利。
这是一个典型的英雄涅槃的故事,而当英雄归来,没有人会不好奇他到底经历了什么。
增长黑盒经过一个多月时间阅读了大量关于瑞幸的公开资料,深度调研了大量一手数据,发现了瑞幸身上一些有意思的地方:
瑞幸成功的根本原因,在于它瞄准大众咖啡市场,舍弃咖啡馆的空间属性,为市场提供高性价比、高便利性的咖啡,然后和这部分市场共同成长,实现了破坏性创新;
为了满足大众市场的咖啡需求,瑞幸利用小店模式建立起最接近消费者的“柔性供应链”,把门店当作“灌装厂”,用卖瓶装饮料的方式卖现磨咖啡;
尽管陆正耀在瑞幸的失信中难辞其咎,但他早期十分重视数字化建设,为瑞幸留下了原生数字化的火种,在后来触底反弹的过程中起到了重要作用。
今天这篇文章,我们将始于瑞幸的核心价值主张,落于具体的策略转型,为大家解读经历资本市场的重创后,实现涅槃重生的钮祜禄·瑞幸。
最近的瑞幸财报显示,2022年Q2总净收入达32.99亿元,同比增长72.4%,在美国会计准则下,Q2营业利润2.42亿元,较Q1的1610万元增长了14倍。[1]
为何瑞幸能在资本市场重挫、一线城市疫情严重的情况下突围而出?表面上看,是大单品和出圈的事件营销拯救了瑞幸,但我们也知道,它的翻盘绝不能仅仅归功于一款生椰拿铁和谷爱凌的爆红。放在中国咖啡市场的大环境下看,体现的是大众咖啡新市场的崛起。
时间退回到瑞幸刚成立的2017年,经历了以星巴克代表的大型连锁咖啡品牌数十年的市场教育,当时的国内消费者已经将咖啡高端的生活方式建立了强相关联想,咖啡价格由于天然的舶来品溢价、空间溢价、服务溢价、社交溢价,动辄30元以上,成为了仅供少数人消费或尝鲜消费的饮品。
按照2016年10月咖啡价格统计的数据来看,在全球咖啡均价最贵的城市苏黎世,一杯星巴克咖啡的价格仅占当时瑞士人均月可支配收入的0.1%,而北京的这一数字高达0.76%。[2]这意味着当时中国大陆的咖啡价格与可支配收入比例严重失调,处于明显溢价状态。
2017年之前,国内20元以下的现制连锁咖啡市场玩家几乎只有McCafe和K COFFEE,两个品牌附生于一二线城市的麦当劳和肯德基餐厅,提供有限的到店用餐或者自取服务。咖啡市场被10元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占据,10-25元的价格带基本空白。
2017年,瑞幸以低廉的价格和快捷的场景切入市场,率先打破了现磨咖啡的“中产”溢价,最难能可贵之处,在于它聚焦新的市场机会,用不同于传统的商业模式实现了破坏性创新。
“破坏性创新”理论由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森提出。他指出新的颠覆性技术出现时,质量无法达到现有解决方案的水平,但它能够以更高的性价比满足“较低端”用户的需求。一旦这种技术成长到能够达到主流消费者的质量要求,新的公司就会利用它超越传统头部。[3]
这一概念应用到商业模式创新上仍然有效。为了满足当时的“低端”消费者(咖啡饮用频次低的消费者)对咖啡好入口、高性价比、高便携性的三重需求,瑞幸采用了小店模式,相比于传统咖啡馆节省了大量空间,门店只承担制作和出餐任务,不需要和用户进行过多交互。
从这个角度来看,瑞幸的门店就像是瓶装饮料的“灌装厂”,门店使用公式化配方,全自动机器,构建出了仅需少量人工参与的柔性生产线,目的是为了更加快速稳定的生产产品。所以我们说瑞幸本质上,是在用卖瓶装咖啡饮料的方式,提供现磨咖啡产品。
利用针对性的产品和模式,瑞幸创造出新的“平价”咖啡市场,通过赠饮和大额优惠券的社交裂变,吸引原本不喝咖啡的消费者开始喝咖啡,或者让少量消费的用户转向大量消费。
随着瑞幸们市场规模的极速提升,行业也逐渐认识到,注重独特风味、精致场景的精品咖啡不是国内咖啡消费的唯一场景,而注重性价比、功能性的大众咖啡市场很可能更加广阔。
那么,既然新的市场正在冉冉升起,传统品牌为什么做不到转型呢?
“破坏性创新”理论指出,行业头部公司往往致力于为现有主流用户提供更好的解决方案,因此很容易在最开始忽略甚至故意遏制颠覆性的技术,企业有限的组织和资源要尽全力满足现有用户群体的需求,但新的技术,往往会对现有解决方案造成破坏。[3]
换句话说,瑞幸咖啡提供高性价比、高便携性的现磨咖啡,星巴克们不是意识不到机会,但是他们的核心用户是那群希望用咖啡彰显自己身份、享受咖啡馆带来的空间和环境的人,因此品牌也必须不断加强自身的第三空间属性,以满足这部分群体的需求。另外,高性价比和高便携性的特质本身也会和“高端”的形象产生冲突,品牌很难放弃原有赖以生存的模式,转向新的未知。
但市场上新的咖啡玩家同样众多,赢的又为什么是瑞幸?
尽管在新消费引起前所未有的关注,但瑞幸并不是陆正耀的第一个风云项目。在创立瑞幸之前,陆正耀2007年创立神州租车,2014年港股上市;2015年上线神州专车,在和滴滴、优步的鏖战中存活下来;2016年神州专车整合成为神州优车,登陆新三板,市值近418亿元,成为新三板第二大股王。
在创业的过程中,人称“陆会计”的陆正耀始终十分注重数据在商业决策中的作用。神州租车成立于2007年9月,2011年就上线了自己的App,用户可通过App完成24小时取/还车,这在当时是非常超前的举措,要知道,手机淘宝App也不过是在2011年前后推出。神州租车在移动互联网的加持下大力推行数字化建设,利用数据赋能业务,陆正耀后来在瑞幸身上也更极致地复用了神州的成功手法。
瑞幸在建立之初,陆正耀就提出“
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