「用户思维」很重要，无数专家学者将「顾客」奉为上宾，传业授道。

营销之父菲利普·科特勒提出了「4P-营销在于满足顾客的需要」；整合营销传播理论大师罗伯特·劳特朋教授创新出「4C理论-顾客满意」。

「用户思维」很强大，少数天才以「用户思维」成就商业神话。

马逊吉姆·西格尔培育出costoc，乔布斯创造出苹果，贝索斯缔造了亚马逊。

「用户思维」很简单，在无数创业创新者前赴后继中，形成一个个新传奇的策源地。

• Harry’s，Allbilds、Casper、Glossier...，这些欧美DTC品牌，以「用户思维」不断破界搅局，成为高速发展和挑战巨头的底层逻辑。

• 中国各类新消费品牌三顿半、元气森林、keep、钟薛高、王饱饱，花西子、完美日记、蕉内...，无论是以品类破圈，新场景的打造与潮流引领，还是跨界营销、社交货币、内容种草的互动营销，大部分以「用户思维」作为开端。

与此同时，以「用户思维」为中心的创业创新方法论不断生根成长。

先是埃里克•莱斯《精益创业》，金错刀《爆品战略》，吴声《新物种爆炸》；接着，诸多的营销/品牌专家以此进行广泛而深度的讨论，提出了无数方法论：第二曲线、会员营销、私域运营、圈层营销、小兴趣商业等等。

需要注意的是，大部分方法论都将「用户思维」简单带过，好像大家都知道什么是「用户思维」一样；或者直接大谈如何洞察用户需求，好像大家早已形成了「以用户为中心」的认知。

其实，都想多了，「用户思维」的「认知和认可」哪有那么简单。

今天，品牌猿带你接近「用户思维」，升级「用户思维」，还期望以「用户思维4.0」创新实践。

一、「用户思维」发展简史——四个阶段和四种关系

二、明确的废话——「以用户为中心」的四个新认知。

三、「用户思维4.0」洞察用户的三大方法——「生活任务-站对立场-亲身体验」

四、「用户思维4.0」寻找市场机会的六个思维——「痛点-痒点-爽点-欣喜-燃点-惊喜」。

五、如何以「用户思维4.0」甄选人群——找到爱你的人

六、如何以「用户思维4.0」与用户共创产品——释放创新的洪荒之力

一切从了解「用户思维」的发展史开始。

|第一章   发展篇|

「用户思维」发展简史——四个阶段滤映四种关系

「用户思维」的本质是什么——「用户和品牌的关系」。

根据现代商业的发展时间，品牌猿大致分为四个阶段：

1、用户思维初局：产品时代——「顾客是上帝」

100年前，「顾客优先customer first」，「顾客总是对的The customer is always right」，或者「顾客就是国王The Customer is King」，成为服务业的格言和很多品牌的口号。

它们在中国被翻译为「顾客是上帝」。

这个认知，成就了马歇尔·菲尔德百货公司、巴黎里兹酒店、美国斯塔特勒酒店、中国永安百货。

相比「销售第一」，岂止一大步。

但必须正视的是，「顾客优先」是30年代大萧条时代出现的，这种情况让企业和品牌不得不为争夺每一个顾客而努力。

也就是说，这些企业和品牌的血脉里依旧奔涌着「利润第一」，「顾客是上帝」只是一个噱头和小点的让步。

2、用户思维2.0：营销时代——「顾客需求至上」

60年前，营销之父菲利普·科特勒认为，「市场营销就是识别并满足人类和社会的需要」，并提出了影响至今的「4P理论」（1967年）。

2019年，菲利普·科特勒教授中国之行时加持为——「整个市场营销的要领，在于满足顾客的需要」。

图片菲利普·科特勒2019年中国演讲及历年图书

“假如你不关心你的用户，那么别人就会关心你的客户。”——菲利普·科特勒

在沃尔玛「顾客第一」、麦当劳「顾客至上」、丰田汽车「客户第一」光环下，顾客&消费者成为各大企业研究和重视的对象。

你还是会发现，这个认知是在「营销」成为一种职业的时候出现的，其目的是让企业能够更好的满足这种需求，并能有效的计划何时，何地以及通过合作方法能最好的满足这种需求。

更阴暗的理解是——「股东们通过削弱自身的作用和夸大客户的作用来减少员工的敌对情绪和全力以赴的工作，通过让步+迎合让消费者持续消费」。

同样有意思的是，「顾客」们的无知，已经被《乌合之众》（古斯塔夫·勒庞）的理论和《公关之父伯奈斯》的实践证明——这就是一群极易被操控的「乌合之众」。

当然，稻盛和夫「顾客至上主义」创造的京瓷神话是个例外。

3、用户思维3.0：品牌时代——「消费者是老板」

1990年，营销专家劳特朋教授提出了著名的「4C理论-第一个C即为Customer」，他强调企业「以消费者需求为导向，应该把追求顾客满意放在第一位」。

1995年-2000年期间，历任两届CEO的宝洁销售低迷，甚至经历了股价一天暴跌30%的噩梦；直到2000年6月，新CEO雷富礼(A·G·Lafley)接手，打开了宝洁复苏和后20年的全球繁盛。

「消费者是老板(Consumer is Boss)」——这成为雷富礼领导宝洁复苏的核心。

• 雷富礼亲自在世界各地公司召开一种被称为“Toun meeting”的集会，灌输「Consumer is Boss」理念。

• 
  

• 全球3600人的市场人员队伍，必须轮流进入“P&G市场大学”的学校进行为时5天的训练。

• 宝洁总部设立“Listening to Boss”（倾听老板的声音）客服部门，200人“公司代表”(representative)，接受投诉和咨询。

• 革新有60年历史的消费者购买动机调查(Consumer relation)：破除“为调查而调查”，为“样本”而工作的官僚方法；将员工赶出办公室，要求他们同活生生的消费者进行面对面的“亲密接触”。

• 在全球各地设立场景实验室。既有厨房、也有卧室的模仿消费者家庭的实验设施，在这里可以观察、揣摩普通家庭处理家务和哺育孩子的生活情景。

因此，「消费者是老板」变成了其他品牌兴致盎然的宝典和圣经。

接着，「顾客第一」成就了传奇的亚马逊；也有了你「学不会」的海底捞和西贝。

"世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付高利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给用户的公司。”——贝索斯/亚马逊

但事实证明，这些很难被复制，除非管理者以真诚和细致为出发点，并拥有最强的意志力贯彻，才可能获得成功。

不幸的是，市场营销者普遍以「漏斗型工具」研究用户：注意（获客）→兴趣（激活）→转化（变现）→会员（留存）→忠诚用户（自传播），随着品牌的用力，每个阶段都有一段比例的人会漏到下一个层级。

有没有把消费者塞到漏斗里榨取利润的感觉？

「消费者是老板」相较“产品为中心”和“4P理论”中对「用户」的认知，又前行了一步，但是距离最伟大的两位大神还有一定差距。

4、用户思维4.0：体验&数字时代——「以用户为中心」

“任何商业行为的唯一目的就是创造客户。”——管理之父彼得·德鲁克《管理实践》（1973年）

“专注用户进步，而非竞争者和产品”——创新教父克莱顿·克里斯坦森《与运气竞争》2016年

他们的「用户思维」超越了一个时代，碾压了「顾客至上」和「消费者是老板」的认知。

什么是「以用户为中心」的「用户思维」？

• 先是乔布斯「用户根本不知道自己想要什么」，创造出苹果神话；

• 接着是，铃木敏文长达50年来的坚持「不是为用户着想，而是站在用户的立场着想」和茑屋书店增田宗昭「为生活提案」。

• 还有星巴克的霍华德·舒尔茨——「以顾客体验为中心」和新格局「以我们的伙伴、咖啡和顾客为核心」。

• 少不了纳德拉的《刷新》——「我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡」。

• 
  

• 在中国，任正非「以客户为中心，以奋斗者为本」成就了无上的华为。

在这些伟大的践行者眼里，消费者已经不再被虚伪地捧在手心，或者假装他们是老板，而是一个个活生生的人，并以同理心去体会他们的感性狡黠、任性多欲、懒惰涣散、多疑善思、精于想象......，“愚，急，丧”和各种美好。

企业和品牌也不应再无节制是满足他们的需求（现有的/任何的），而是以他们为中心，站在他们的立场，洞察他们的需求，创造新的方法，帮助他们成长，赋能他们的生活，给他们更好的未来。

请留意，这个过程中，员工的地位和消费者一样，是需要保护的「家人」，是「伙伴」，而不是「需要管理的成本」和满足顾客需求的「工具人」。

我们不难发现，这四个阶段滤映出顾客与品牌的四种关系：

• 「用户思维1.0」：「顾客是上帝」=虚伪关系

• 「用户思维2.0」：「客户需求至上」=迎合关系

• 「用户思维3.0」——「消费者是老板」=服务关系

• 「用户思维4.0」——「以用户为中心」=伙伴关系

  
  

虽然每种认知和关系在不同时代，在品牌的不同阶段都发挥着巨大效果，但在这个品牌时代已经不是过去那个时代，我们这一代品牌人，该如何选择？

• 品牌不仅代表符号、标识、身份象征，而是体现不同、拥有灵魂、表达自我；

• 品牌传播不再是孤立的、单向的、短期的，而是成千上万的人长期互动的结果；

• 品牌建设不能依靠优秀的产品、极致的服务、统一的形象、创意的广告；而需要惊喜、参与和共同行动才能持久。

假如你认同以上三点，曾经那些由营销人创造、众多品牌信奉，经典的、广为流传的，共识的「顾客是上帝」、「用户至上」、「消费者是老板」理应被抛弃。

更有价值的，或者是面向未来的「用户思维4.0」——「以用户为中心」自然而出。

|第二章    认知篇|：明确的废话
——「以用户为中心」的四个认知

可以打赌的是，没有几个人深究「以用户为中心」真实而丰富，简单而又深邃的价值。

品牌猿和你掰扯掰扯。

1、明确1——首先，是「用户」而非「消费者」

过去，传统营销人对商品使用者的称呼，强调的是“消费者、客户、顾客”。

在顾客们演变成新智人、数字原住民，在消费者成为生活者，在人人都是创造者的今天，「用户」概念是一次飞跃进化。

「消费者」的称呼本质上是传统企业认定的一次性购买，而以「用户」逻辑命名，理念到行动就大不一样：

• TA们不仅是购买者产品的消费者/客户/顾客——企业的终极目标是卖货；而是产品和服务的使用者——企业的终极目标是服务；

• TA们不仅是信息/广告的接受者；还是品牌信息/内容的传播者和创造者；

• TA们和品牌不仅是买卖关系漏斗关系——从消费者到忠诚者，就是要赚多少钱；而是一种共生共存共进的关系——一起前行，一起创造更好的生活。

• 从数字化来说，「消费者」代表的是消费数据，无法转换为品牌自有数据；「用户」代表的是记名消费和数字资产，每个用户每一次连接都有自己的ID，可追溯，可表达。

  
  

当你不把「用户」看作「消费者」，也不是细分市场的数据，而是拥有希望，梦想，需求和情感的个体的时候，他们自然也不仅仅是在消费，而是在传播自己喜欢的产品，支持自己相信的品牌，发展自己热爱的公司。

当你不把「用户」当做「客户和顾客」，不是上帝，不是老板，而是和你一样平等的关系，和品牌一起成长得实实在在的人，他们自然会和你一起创造新世界。

理解「以用户为中心」，从使用「用户」称呼开始。

2、明确2——由「以产品为中心」到「以用户为中心」

即使很多企业天天呼喊「以用户为中心」，贴在墙上，写进了使命，又有几个品牌真正做到？

大部分的品牌的产品开发，延续着开发一个新品，分析目标人群痛点，创造一种新的解决方案，在心智中重新定义类别，进而开辟出新的蓝海市场，可惜他们都找错了方向。

直到乔布斯、贝索斯、吉姆·西格尔、雷军以对「用户」卓远认知和践行赢得市场，「用户」才开始成为所有商业活动的起点、原点。

后来，字节跳动黄铮“从用户出发，就是我们把用户关心的推荐给他”，美团王兴“是否以客户为中心决定了一个企业的成败”，「用户为中心」的信念被不断坚定。

再看看大家都以为的元气森林「无糖新主张」，是以产品为中心，还是以用户为中心？

元气最早换了三波人，全是饮料行业专业人士，条条框框很多。结果都失败了。

后来我干脆找了一些做游戏的小年轻，我说不要跟我讨论什么成本，就做一款自己想喝的产品。我们有一个原则，产品上市前必须让身边十个人一人买一箱，身边人都买才能说明产品靠谱。

——元气森林创始人唐元斌

然后有了“无糖”的燃茶和“有汽”的气泡水。

更进一步的是数字时代，万物互联，信息透明，媒体下沉，消费平权，「新一代人群」已然成为世界的中心。

商品不再是作为物的产品，更多是触发场景的体验，很多时候，他们喜欢的不再是单纯的产品，还有产品所处的场景，以及场景中自己浸润的情感。

在这个角度下，仅仅描募出用户画像，了解他们的痛点，还不是「以用户为中心」，还需要知道他们想要成为什么样的人和为什么要成为。

此时，你还以“你有什么产品？它有什么功能？”开局？你还在想“市场有什么空白，你的什么产品以什么价格能够弥补这个空缺，以什么样的广告和渠道打入消费者的生活？”的模式进入市场？

3、明确3——要「站在用户的立场着想」，而不是「满足用户需求」

「不是为用户着想，而是站在用户的立场着想」——7-Eleven创始人铃木敏文

「让顾客满意」和「顾客感到满意」的区别：

形成「我的作用就是让顾客满意」的认识的时候，「我」就成了主体。

当「我」成为主体的时候，就会形成保守的心理状态，就是在曾经做过的事情的范围内思考接下来应当做什么，并基于自身过去的经验和经历，形成「如果这样做的话，就是对顾客有利的」这种思维。

但许多公司随着自身发展变得庞大之后，成员都会聚焦于公司内部的观点和既有流程，向上级负责，而丧失了从顾客视角看待问题的能力，组织就会变得僵化，最终被时代淘汰。

「重要的是顾客感到满意」，这种思维则是将顾客作为主体。怎么做，顾客才会感到满意？此时，需要让自己与顾客融为一体，将自己视为顾客。

如果不能站在顾客的立场上思考问题，就不可能寻找到顾客感到满意的答案。

——7-11/铃木敏文

「站在用户的立场思考」，意味着跳出了「用户」自身思维局限，当下痛点需求的限制，融合了多样性的人和多维度的认知，溶解了产品、服务、技术、场景的边界，是为用户创造新价值，是为未来服务。

我们可以从如下三个方面「边站边想」：

1）用户立场的体验迭代

「体验」这个词，在流动的数字时代无时无刻不发生着变化，算法推荐、即看即买、即买即得、内容直播+、本地服务、意义消费......。

爆品/超级单品不再是为用户升级某一体验，而是从用户角度「持续不断地创造新体验」。

2）用户立场的产业链重构

万物互联时代，几乎所有的企业都对供应链一往情深。

传统的产业链重构，往往以企业为主导，修修补补；站在用户的立场，用户在哪里，用户的资源在哪里，产业链就偏向哪里。

这也是SHEIN的传奇故事，2021年在美国购物App排名榜上保持亚军，仅次于亚马逊；网站流量领先耐克、Zara、Lululemon；2020年收入近百亿美元，过去8年来每一年增速都超过100%。

只有这样，产业链才能持续被打破、颠覆、创造，才能反复搭配、碰撞与聚合，进而催生出更多的新产品、新服务、新业态。

这是一个典型从快时尚、即时时尚到实时时尚，极便宜，极快速，极时尚，以数字深度重塑产业链的经典案例。

3）用户立场的经营法则

当品牌从经营产品、经营数据进入到经营用户，那么，借助数字打通用户唯一的ID，实现权益融通，体验融合和场景融创，直到实现用户体验的无缝场景和自由转换。

全新的品类、全新的解决方案、全新的生活方式，甚至全新的用户，将会自然生成。

假如我们更大胆地站在用户的立场，思考用户与生活，用户与时代，用户与世界的关系，“产品”难道只能是一个具象的产品，而不是一个凝聚力的社群，一段美好生活，一个公益的行动，一个保护地球的行动？

4、明确4——用户是伙伴：「1+1=11」

今天，Z世代早已成为消费顶流，价值观和生活态度成为购买要素时，他们不仅购买体验，寻找归属感，更期望通过社交被关注和被认可，他们还是用户和顾客吗？

当下，大数据成为生产力，会员体系作为用户关系的基础设施，在一个不断提高效率的新信用体系时，一个全新的闭环生态中的「人」，他们还是品牌服务的对象吗？

特别是，点赞、分享和评论成为各平台和品牌的底层能力，并由数字衍生出更强大的渗透、互动和参与能力；KOL、主理人、KOC等更多元的意见领袖和「主动的人」成为共建日常，在快闪、目的地、美术馆体验成为社交常态时，他们还能称为粉丝吗？

• 乐高——「我们有积木，而你有想法」——超级玩家(Trickster)、成人玩家AFOL、「乐高专业认证大师」(LCP)、「乐高大师」(LEGO Masters)。

• 内外（内衣品牌）创始人刘小璐——“她们是「可爱的内外朋友」”。

• 多抓鱼（二手循环商店）——多抓鱼没有给用户起一个花哨的名字，而只是朴素的「朋友」；抓鱼的员工是「渔民」，书单、推文的编辑是「鱼编」，用户既是朋友，也可以做「精神股东」。

• 官栈（中式新滋补品牌）——「我们所定义的和用户的关系——平等、互相尊重、透明沟通，我们称为『益友』」

• MAIA ACTIVE玛娅（设计师运动服品牌）——「我们不是女孩们的教练，而会是她运动路上的姐妹和拉拉队！！！」

他们还可以是村民（阿那亚）、可以是超级会员（亚马逊京东），可以是车主志愿者（蔚来汽车）、可以是生活者（茑屋书店/7-11），可以是生态参与者(Airbnb)......，可以是其他什么，但绝不再是粉丝。

这就是全新的，面向未来的品牌和用户的关系——与用户共建品牌，甚至是共享品牌。

由此可得，我们与用户的关系模型不再是「漏斗」，而是「梯子」——我们赋能他们和他们帮助我们一起攀爬马斯洛需求最高层——「自我实现」。

|第三章   方法篇|：用户洞察三大方法

——三位大神手把手教你如何市场调研&洞察用户

1990年，乔布斯在接受WGBH（波士顿公共电视频道）采访时，表示：

• 市场变得复杂后，调查就越来越难。

• 客户无法预测他们没见过的产品。

• 当你开发出新产品，需要请客户试用。

• 只有把产品摆在眼前，客户才能反馈有用的意见。

1994年，当宝马收购破产的mini，加大研发Cooper时，大量的数据表明，美国用户对超小型车没有兴趣，只想要更多的SUV，尽管存在这一“事实”，宝马的决策者们还是踩下了油门。

2001年MINI被《汽车》杂志评为“历史上最伟大的汽车”。

品牌猿20多年前以市场调研入行，学习和多年实践也形成了两个观点：

观点1、你所知道的「市场调研」都是无用的

常规的市场调研对大部分企业和品牌，特别是新消费品牌毫无用处。

• 数据并非现象本身，数据最基本的用途是代表现象（模拟现象），甚至是过去的现象，数据是无法展示现象背后的价值。

• 定量调研只能对大趋势进行大概率评估，无法指导任何新品开发和市场接受度。

• 定量调研没有和购买场景和使用场景联系，数据毫无益处。

• 试图探索消费观念，八人一组的消费者访谈，没有洞察力的人员（决策者）亲身参与提问，所有答案就是纸面文章。

• 1V1调研，没有找对「对象」和亲身参与，或者融入消费使用场景，毫无价值。花少量的时间与正确的人交谈，而不是花大量的时间跟更多的人交谈。

这些，在新消费时代尤为如此。

观点2、用户洞察的本质——研究每个用户的「生活任务」

用户洞察不是传统的定量定性（大数据/座谈会/访谈）消费者研究。

用户洞察的本质——对每个个体「生活任务」的理解、尊重、放大和承接。

那么，如何以「用户思维4.0」洞察用户呢？

品牌猿请出三位大神，给出三种方法以供选择，从认知到实践，总有一款适合你。

• 方法1——创新教父，克莱顿·克里斯坦森「完成生活中的任务」

• 方法2——7-Eleven创始人，铃木敏文「站在用户的立场思考」

• 方法3——茑屋书店创始人，增田宗昭「亲身体验」

  
  

1、「用户洞察」方法1——「完成生活中的任务」

我们每天生活中都会出现必须要完成的任务：

• 有的任务微不足道，比如，在排队等待时消磨时间；

• 有的则非常重要，比如，找到一份更让人有满足感的工作；

• 有的任务来得出乎意料，比如，我去外地开会，但航空公司把行李弄丢了，我得找件衣服；

• 有的则很有规律，为上学的女儿搭配一盒健康美味的午餐。

• 而有的时候，某些任务的来临是能够被预知的。

意识到有任务需要完成，我们就会从外界将某件物品带入生活，帮助我们将任务完成。

——克莱顿·克里斯坦森在《与运气竞争》

1）我们先看看《与运气竞争》中「奶昔窘境」案例

人们何时在便利店购买奶昔（牛奶、水果、冰块混合物），他们穿什么衣服？是独自一个人吗？除了奶昔他们还会买其他食品吗？他们是在餐厅把奶昔喝完，还是带走呢？

• 上班族晨间任务。

开车带走奶昔的用户是因为吃水果会饿，面包屑会太多；一只手用纤细的吸管可以吸食很长时间，奶昔能帮助抵挡上午10点的饥饿，还能在百无聊赖的开车时间更加趣味性，并且放在车里的杯座上刚刚好。

这个时候解决方案也许是更稠，更大，更甜，这样就能吃更长时间，饱腹感更足，也许还需要将奶昔放在门口和更便利的付款方式，以便上班族跑进来之后，可以快速离开。

• 下班时的心情任务。

选择的原因也许就是今天心情不好，需要解压，也许心情太好，需要庆祝，这个时候不必考虑把奶昔做的更健康，也许需要水果块和巧克力块，在用户吸食的时候给他们一点小惊喜，是不是还需要提供励志的标签和享受场地。

• 晚餐后的健康任务。

也许是逛街时的无聊，也许是饭后的甜点，那么比较少的量和更加健康则是最好的产品。

• 到了周末家庭的任务。

是为了让孩子喝奶昔的时间不打扰自己，不用陪伴孩子逛玩具店，或者是安抚孩子的情绪并体现自己是个好父母。这个时候奶昔产品份量是不是应该减半，可以更快吃完和更健康。

2）再看一个「水龙头创新」的小栗子

一个水龙头产品，以传统方式研究创新，无非是目标人群，款式，耐久性，功能，材料，控制方式，设计风格，更换和修理，价格等分类和创新。

假如从生活中努力完成的任务来拆解去洞察：

• 浴缸的水龙头，任务是给浴缸注水，洗头发。

• 花园的水龙头，任务是为花草浇水，保持室外卫生，洗车。

• 厨房的水龙头，任务是洗手，洗餐具，洗食物，定量的水来烹饪。

• 卫生间的水龙头，任务是洗手，刷牙。

这就是任务的概念，不要纠结水龙头功能上如何改进，而是放入不同的场景观察，发现每个场景特定的任务。

假如继续深究，去卫生间完成洗手这个任务：1）走到水槽前；2）找到洗手液；3）打开水龙头；4）把手淋湿；5）涂抹洗手液；6）两手揉搓；7）冲掉洗手液；8）就近毛巾上擦干；9）关掉水龙头。

洗一次手需要九步，而且使用几升水，所以，一定有更好的简单的洗手方法。

3）「漱口水」的任务

品牌猿曾参与漱口水项目洞察时，意外的发现，上班族在不同场景使用漱口水的体验需求是大不一样的，除了众所周知的饭后清口，消除口气、自信表达，还多了心情愉悦为工作赋能两个因素。

对他们来说，漱口水护齿除菌的功效已经不重要，而口味是否让心情变好，成为他们选择某个品牌的关键：早餐后充满战斗力的需求，午餐后唤醒活力，提案前缓解紧张，晚餐后加班时舒缓郁闷，这是每个体不同场景的鲜活体验需求。

另外，是否能避人耳目的使用，摆在办公桌上可否更美观整洁，也成为他们的潜在标尺，而这些和放在化妆包里随时随地场景，使用漱口水任务截然不同。

图片来自互联网《安家》剧照

此时，谁理解尊重他们生活中的任务，并放大和承接，谁就率先在中国漱口水这一轮风口中飞起来。

从观察生活到领取任务，从发现困境到带入场景，从洞察需求到洞见因果，从任务解决到赋能生活，这个过程就是完整的「用户思维4.0」形成的过程，也是创造新价值的起点。

2、「用户洞察」方法2——「站在用户的立场思考」

7-Eleven的铃木敏文给出了另一套用户洞察的方法。

我们所熟知的便利店各种创新，大部分由7-Eleven首先推出：24小时营业、终端机、共同配送、密集选址、水电公共服务费代收、配送服务、卖现做食品、复印机业务、处方药、现磨咖啡.......

这些层出不穷创新的根源，来自于创始人的核心理念：“站在顾客的角度，而不是为顾客着想”，进而形成了7-Eleven几十年的洞察方法和创新实践。

1）首先，让大脑恢复一张白纸的状态，抛却一切思维定势。

2）常常自问「顾客明天追求什么」和「能开拓什么新项目」两个问题。

这就是脑海中内置的“鱼钩”，假如没有这「问题意识和挑战欲望」这两个鱼钩，不带着问题看世界，不论脑海中的信息量有多么庞杂，也无法梳理出自己最需要和最有用的内容。

3）用「双视角」洞察先机。

即以经营者的我（敏锐），来感知生活中的我的需求（带入场景），或者是用旁观的视角即设计师的我来审视生活中的我。

4）「穿越式的思考」洞察未来。

未来是不可预知的，但却可以用「穿越式的思考」创造未来——就要在“将来的时间点”上反思“现状”，想清楚自己现在应该做些什么，再将计划付诸行动。

5）善于挖掘数据和信息背后的原因。

一个数据(data)就是一个故事，一个故事理应有它的时间(when)、地点(where)、人物(who)、事件(what)、起因(why)、经过(process)、结果(result)、成本(cost)等。

6）追求「绝对价值」。

将追求「绝对价值」作为目标，创造出独一无二自己的特质，护城河自然形成，竞争对手的出现甚至是“扩大市场的机会”；

与此同时，就会为满足不断变化的需求，主动并持续地增加附加值，产品和服务纵深会不断拓宽拓深，持续领先，持续新鲜，忠诚度也不会不断强化。

7）最后，通过「提升自己的能力」去满足，而不是「做最大的努力」去实现。

做最大努力必然让很多创新止步。

以7-ELEVEn开创金融服务为例：

• 在90年代很多顾客调研问卷中都谈到“希望能在便利店里增设ATM”，常规做法，放入ATM即可。

• 但是铃木敏文会深究洞察，顾客期望从ATM中得到什么服务？存取款？支付款？转账？金融服务？......

• 1987年，7-Eleven在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务。因为那个时候的日本人每个月都要专门赶到金融机构支付各种公共事业费用，而一般这些机构周末都会休息。

回味一下，「站在顾客的处境&场景去洞察，寻找可能的需求，并且通过不懈的行动，提升自己能力去实现和创造出来」。

再强调三个认知：

• 站在用户的角度思考，起点是从未来的角度思考当下，核心是寻找、探索和满足用户明天的需求。

• 顾客需要什么，取决于我们用什么思维方式来思考，而不是顾客思考的方式。

• 从未来角度思考明天，还有一个彩蛋奖励，就会激活员工群智的力量。

3、用户洞察的方法3——「亲身体验」

茑屋书店在不同街区卖的书是一样的吗？在店里的咖啡厅，人们为什么可以一边看书，一边喝咖啡？多久更换一次堆头与主题摆设？它的活动频次如何，主题依据是什么？什么吸引读者们反复多次来茑屋书店？

茑屋书店创始人增田宗昭在《茑屋经营哲学》中讲述“如何成为一个最了解顾客的人”：

• 首先是态度：站在顾客的角度思维问题，或是以顾客的心情思考问题。
  

• 开代官山店的时候，我一直在餐厅观察来往的行人，无论是休息、下雨天，炎炎酷暑，还是早晨、中午、傍晚。

• 为了把握上班族客人的心情，我多次来往车站与店铺之间，细心体会。

• 遇上大热天，我专门把车停在路边，坐在发烫的座椅上。

• 在花园广场开店前，为了让企划部负责人更了解当地的实际生活感受，我特意让他们搬到那附近去住。

• 每天尝试站在顾客的角度，思考如何才能让顾客度过更为美妙的时光，从而不断改善。

• 
  

无论是开店，还是通过T积分促进销售，其实，成功的方法都很简单——只要我们能向顾客提交一份他「想要」的方案。——增田宗昭

所以，想要“我更懂你”，绝不是调研出的数据和报告，也不是算法大数据的描述，更不是一个个产品经理的闭门造车，而是真正的走进每个个体的生活，在一个个碎片化的场景中，发现他们的生活任务，洞察困境、束缚，并放开想象力。

【未来待续】