搞不清brief，追不到客户想要的到底是什么？

如同一位大厨烹饪了至味菜肴，

可惜不是顾客想吃的菜系，

给上火的人送上了川菜，

给减肥者送上了厚实的甜品……

搞不清的Brief

最近同事一直苦恼无比，熬了好几个夜，陪着客户的市场经理，搞出一套双方都觉得很棒的方案，以为一举可以拿下项目，没准在成功执行后还能奔着拿个奖之类，但是在给客户总监提报完之后，噩梦来了，我们要修改brief，这个方案很好，但是我们brief完全推翻了，所以不用了。

在日常工作中，不止一次听到一线同事们抱怨，怎么又是推翻brief？客户怎么连个brief都搞不清呢？怎么连老板想要的都不知道呢？或者客户老板怎么就那么善变呢？

其实Brief真的不简单

一个好的brief来源于深层而有效的商业洞察，他需要理解自己业务要做哪些改善/增长，绝非泛泛无效的随口要求。

哪怕我们广告公司自己也不曾真的做好一个brief。远到广告大师Ogilvy也谈过众多广告公司都没能给到自己做出有效的广告，甚至针对自身的有效商业洞察都没做好，谁能回想起agency自己的品牌宣传呢？我们德致自己也犯过同样的错，应邀参加第四届进博会时，对于展位设计的目的和功能都反复变更，想要这个，也想要拿个，成年人就不做选择了，都要！但是满足不了啊。

一个好的brief是求之不得的，需要有着对商业深入的了解和判断，明白我想要什么。如果客户市场经理做不到时，我们该怎么办呢？

理解DMU，理解

谁是主客，谁是陪客

Decision Making Unit，能帮助我想明白这件事。简化拆分下DMU有哪些人呢？

Decider: 决定者，比如市场部大领导或者更高的决策者；

Influencer：影响者，还记得客户对接人，是不是一直跟你说“那我去跟老板多说说”

Purchaser：往往是流程上的采购部门了；

User: 最直接的是客户的对接人或者这个项目的负责人。当然，还有种可能需要加上实际配合的执行者，比如终端销售和门店负责人。是不是有些项目中，会销执行者往往会抱怨这方案想得好，执行无效呢？

Initiator: 需求的发起者，也往往会是客户市场负责人，特别是每年年初都会做一年规划时，这个时候很适合进行联系，探讨看看明年能够一起做些什么呢？

往往我们接到brief都来自于user，她会需要揣摩出老板想要的，与我们一同沟通，如果需要提高成效，那我们就该抓准的是decider的真正意图，如同和女朋友外出吃饭，是不是点单和买单都是我们，而真正决定点菜的正主是边上那位？谁是主客，谁是陪客，一定需要摸清，了解主客的心思啊。所以弄懂“女朋友”到底要吃什么特别重要。

致命技巧三连

久病自成良医，有三个小方法能够某种程度上使得我们的brief更为准确点。

1）理解消化好需求brief，带着想法与客户再次确认brief以及创意方向。

brief里只有要求，没有痛点/问题，怎么办？你可以尝试去理解客户需要解决的问题，但是更重要的是拿着你的想法，再一次和客户确认，这个方向这个理解是否就是他们想要的。可能达不到100%的准确回复，但是至少这一次，是客户与你一同在思考与商量，你们间有了bonding，至少不会偏离太大。

此外，特别重要的一点是，对于你理解的brief，转化成agency的思考和内容，通过邮件形式发送给客户的对接人，同时抄送最大的客户负责人，以此增加brief解读的正确性。

你会发现，我们在做的是，找到DMU中的决定者，确认好她想要的方向，才开始下一步实质性地创意产出，这样在最大程度上保证了项目产出的有效性，以及避免可能存在的无效返工。

2）提报前一天，邮件再次重述此次提报会解决的问题，并且会前3分钟，再次确认是否提报内容正确。

有时候提案是汇报形式，我们更需要在提前提交方案的邮件中，详细阐述清楚，我们的方案针对了什么问题/痛点，为此这个方案最终能达到哪些效果（KPI考核）。然后汇报当天，请提前到，同事设置电脑期间，项目负责人只需要站在会议室外侧门口，等待着客户大领导，见面寒暄之时，仅需要问一句，我们这次汇报，需要解决这个的痛点，我们没理解错吧？这是在干嘛？再一次确认我们的方案没有跑题，万一领导说不会，我们更想要解决其他问题，那么仍旧是这个方案，但是演讲者就可以领着话题，去迎合领导想要的“菜系”了。

3）开篇或者结尾，recap解决的问题

如同写文章一般，开头与结尾，再一次强调我们的方案解决了大老板想要解决的那个问题，这能强化“我们理解客户”的意识。

找对人，

做对事。

—— GAD / Jason Yang