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“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题！”
——毛选语录
▲图片来自互联网
传统的管理理论和营销方法喜欢以简单的方法看待竞争，就是将同类公司、产业和产品集中放在同样的篮子里。
这种审视竞争局势的视角，管理者会专注于和同行比拼，一味地纠结于「更好」，并将创新仅局限在具有实现可能性的同类产品上，当然也会抓到机会，零和博弈中股价增长是非常正常的。
但是，当你拉长时间周期，就会发现这样的格局很难保持长期优势：比如鲍尔默领导下的微软，杰克·韦尔奇管理的通用；比如“战胜了所有对手却输给了时代的”诺基亚和大润发。
了不起的企业家，很少把竞争局限在被市场归在同一种类之下的产品或品类中。
谷歌的创始人拉里·佩奇——「谁和我抢人，谁就是我的竞争对手，比如NASA 或者奥巴马政府 」。
网飞的首席执行官里德•哈斯廷斯——「实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，比如电子游戏、饮酒、棋牌游戏等，这些竞争对手特别难对付！」
7-Eleven创始人铃木敏文——「真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求」。
迈凯伦首席营销官Gareth Dunsmore——「大部分人会说，我们的对手是法拉利，但是对我来说，我们的对手是一股更强大的力量——是我们自己甘于平庸的想法」。
字节创始人张一鸣——「我们最大的敌人是没有远超他人的认知」。
他们将「竞争对手」设定为：抢夺用户时间的场景，抢夺人才的公司，自己的认知，甘于平庸的想法，老旧的做事方式...，唯独不是那些抢夺用户的同行。
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司马青衫
2023年12月
0鸿鹄之志