8月初有幸采访到DataPipeline市场总监王路老师，他的“客户线索全生命周期管理实践”方法论在TOB营销界有较高的探讨价值，采访中讲了线索生命周期管理体系中的一些实操经验，非常实用，我尽量以清晰的逻辑讲清楚。
多年IT行业市场从业者，在营销体系、品牌体系、生态体系方向拥有建设及管理经验。现就职于DataPipeline，负责市场团队的建设及运营工作。期间，打通从Leads到签单的整个线索转化链路，打造了一套行之有效的线索生命周期管理实践方法论。我先做一个公司背景介绍，包括目标客户群体，市场部的职责，因为线索生命周期管理，它是市场部基于我们目标群体，通过一系列营销动作、流程、人才的组合，构建起的这一套生命周期管理实践方法论。DataPipeline是一家数据中间件公司，为银行业、保险业、零售业、制造业、能源业、地产业等行业，业务水平和信息化水平比较高的头部客户，提供实时数据管理服务。目前服务民生银行、中国人寿（海外）、吉利集团、星巴克、中国石油、顺丰、阳光城集团、旭辉地产和龙湖地产等客户。因为这些行业客户的业务发展水平相对较高，所以需要持续基于数据资产进行业务创新，这时候就需要把零散的业务系统数据整合到一起。我们服务的银行，有数百套业务系统，所以需要把这些零散的数据进行统一管理，最后支撑业务人员进行分析和经营决策，我们就是为这些客户构建统一的数据管理平台，为其业务提供了一个数据底座支撑。总体来说，线索生命周期管理是市场部基于企业营收目标，围绕目标客户群体进行价值营销而构建的一套leads To Cash（线索到现金，简称LTC）的全流程管理体系。目标是用有限的资源投入，收到最大的营收成效。痛点2：市场与销售职责不同，线索到商机转化有割裂；市场和销售两个部门在职责和KPI不同的时候，利益是不同的。
以图中的红线为界，市场主要负责商机的前半段，市场验证通过线索（MQL）转给销售后，后续的商机到签单以销售为第一责任人，与市场部的关联度相对降低。因此，市场部门很难及时了解商机质量度的反馈情况，无法及时提供支持，并且销售转化率不高的情况下，由于没有跟进反馈，很难一起去分析并找到提升商机转化率的解决办法。以前市场的目标到市场验证通过就结束了，后续商机的质量度由于客观因素难以分析及提升，因此也导致市场更多的工作都是围绕市场验证通过的线索标准来开展，而市场验证通过的线索标准和销售认可的线索标准有一定的认知鸿沟。由于两个部门对线索的标准不一致，导致二者基于线索的流转这一任务协同出现断层，在给两个部门带来配合上的矛盾同时，市场在源头上基于目标客户的营销，包括价值内容的梳理及撰写、客户营销会议等营销动作都难以持续优化，来保障销售的高质量商机要求，进而导致线索质量和数量较低，转化率较低以及整个LTC流程大大的拉长了。最明显的弊端就是，市场与销售难以协同，客户线索链条断裂，转化率低，投入产出ROI难以量化，也很难根据过程中的各项数据反馈来进行优化。因此基于痛点1和2的背景下，我们市场部和老板及销售部门的负责人沟通，基于企业营收目标，拆分彼此的关键指标，以及基于业绩目标共同构建任务协同系统，从而各司其职，市场部以销售认可线索标准来提供线索，销售接收到市场验证通过线索后，每一次的跟进按照要求及时在CRM填写标准的反馈记录，供市场对提供的线索质量度进行分析，最终优化各项市场工作。我们市场部的任务是作为连接内部职能部门与外部生态系统的核心节点，连接公司细分市场核心客户群体、生态系统上下游合作伙伴与公司的销售、服务、产品团队，并通过与销售、售前、产品、研发和合作伙伴等组织紧密合作，将公司产品扩展到全球的客户。DataPipeline市场团队凭借我们对高水平企业服务市场的深厚经验，对专业技术领域的理解，以及生态管理拓展能力和数字化营销能力，为客户、合作伙伴及公司提供准确的价值认知。1、 生态构建（稳固产品市场定位、赋能上下游合作伙伴，渠道拓展等）2、 品牌建设（官网建设、专业内容规划及产出、雇主品牌及企业品牌的建设）。
注：本文系作者授权在广告门平台发表，内容仅为作者本人观点，不代表广告门立场和观点。
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