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对话MO&Co.创始人金霓:我总是在做与主流相反的事

发布时间:2024-10-12 00:00


MO&Co.


上个月,YC 创始 Paul Graham 的文章,Founder Mode(创始人模式),在硅谷创投圈大火。很多朋友转发给我,还说作为创始人,对文章内容深感认同——

 

企业的经营方式分为两种,一种是传统的经理人模式,另一种是创始人模式。前者依靠职业经理人、层级化的组织管理。后者强调创始人亲手操盘,并在关键节点做出决策。过去很长时间,我们太迷信老一套,反倒忽视了创始人模式的巨大潜力。

 

比如,我非常喜欢的两个品牌,lululemon 和苹果,就是创始人模式的典范。

 

lululemon 之所以成功,核心在于 Chip Wilson 打造的基础模型:超级人群、超级产品、以及放在今天也非常超前的 DTC 模式。

 

早在苹果创立之初,乔布斯就一手缔造了“创新、反叛、市场先行者”的品牌形象。当苹果几近破产时,带着颠覆性产品力挽狂澜的,还是乔布斯本人。

 

随着对创始人模式的思考深入,我更加确信:环境越充满不确定性,越需要创始人打破常规。因为职业经理人的本性是避免犯错,尽可能降低风险。创始人则是兜底的定海神针,有且只有 TA 能做到——既保持品牌内核不变,又大刀阔斧地做结构性转型。

 

同时我很好奇,在中国有没有值得参考的 Founder Mode 品牌?它会面临哪些挑战?具体怎么做,创始人与品牌才能齐头并进?


这时候,女装品牌 MO&Co. 和 MO&Co. 创始人金霓,进入了我的视野。我翻了翻资料,发现 MO&Co. 已经保持了很多年的业绩增长,即使经历疫情,它过去四年的平均增长率都在双位数,23 年零售额更为疫情前的 1.5 倍,达到近 50 亿,足见前品牌强大的影响力。


于是,上周我找到金霓,邀请她和我一起聊聊怎么以创始人模式做品牌。聊完以后,我总结了三点:


  • 第一,Founder Mode 品牌一定是创始人信念的投射。创始人的直觉、价值观,决定了品牌命运。


  • 第二,创始人对“以人为本”的理解要深,既能从人群体验出发做迭代,又能拥抱数字化转型。

  • 第三,从第一天起,创始人就带着品牌思维做生意,甚至不惜与主流打法“逆向而行”。

 

也是通过这次聊天,我越发坚定了自己的信念——真真切切把品牌变成一群人的信仰,不断地吸引对的人来,比什么都重要。
‍‍‍



01 

别人走大道,MO&Co.趟野路



首先我发现,Founder Mode 品牌从创立之初,就跟别人完全不同。


按照常规操作,大多数初创品牌的核心任务,都是去找 PMF。换成大白话,就是洞察市场需求,并提供与需求相匹配的产品。在找到 PMF 之前,要多预设、多试错、根据市场反馈反复调整。


但 MO&Co. 的诞生很不一样。金霓跟我分享了创办 MO&Co. 的过程:2004 年,市场流行的,都是相对女性化的着装。像金霓喜好的中性、偏帅气的女装品牌,可以说是少之又少。


所以她干脆做了 MO&Co.,将自己想要彰显的东西,包括帅气迷人的风格、有创意力的设计、独立坚韧的女性精神等等,一一融入进服装里。如果用一句话概括,那就是“因为想做喜好的衣服,然后把它给做了出来。”



在和金霓交流过程中,我直接问她,从个人喜好出发做品牌,会不会太任性了?


金霓告诉我,“我们家族是做化妆品的嘛,他们的套路永远是要做 study,花很多钱在消费者调研上面。”但她讨厌套路,她认为做品牌就像爬山,与其计划怎么出发、到达哪里,不如趟出一条野路来。同样地,比起追随大多数,还不如为那些独立的、知道自己是谁、想穿什么的女孩子们提供衣橱。


好像听起来更任性了?但是,这又让我想起了不久前和 Chip Wilson 的对谈。Chip Wilson 说,他决定创办 lululemon 时,也只是他想做一条出汗后不会摩擦大腿的运动短裤。


回过头来看,Chip Wilson 和金霓,恰恰呈现了创始人做品牌的独特所在——因为对真实感受保持开放和探索,才有了与众不同的品牌内核。


2004 年,金霓第二个“反套路”操作,是做中高端品牌。


然而,那一年大量中国服装品牌,还在从无到有的爬坡阶段:


一方面,整个中国服装市场蓬勃向上。不少人创业选择做服装老板,花 50 块批发衣服,层层加价能卖 200 块。服装品牌的共识,是赶紧跑马圈地、做大市场规模。


另一方面,消费者的品牌意识并不强。绝大多数服装品牌,选择跟随主流价格带,切入中低端市场,才能让消费者买单。


结果 MO&Co. 不赶紧趁着风口赚钱,还要费力去做中高端?这好比打游戏,放着捡金币的 Easy 模式不要,非得一来就选 Hard 模式,直接打大 Boss。


起初金霓的回答,让我不太理解。她说,对一个品牌而言,最重要的就是做自己。“你是你自己的宗教,当你成为你自己的时候,才会有人  follow。”


直到翻阅一篇媒体报道,我才明白“做自己”这个真理,是金霓用真金白银换来的:


2004 年 3 月 8 号,MO&Co. 正式诞生。


一开始意外地顺利,就做自己觉得好看的衣服,完全依靠多年积累的品位,衣服以金霓本人喜欢的偏中性、酷酷的风格为主,好穿、大方,结果第一季大卖。


第二季开始,加盟商陆续进来,什么样的建议都有。心理摇摆和动荡的结果,使那几季服装失去了自己的风格,销售也很失败。


在将近两年的时间里,听了太多意见,又顾虑市场的喜好,也从外面请过设计总监,都没能让情况好转。


关键转折发生在——金霓决定相信自己的直觉,做自己喜欢的衣服,甚至屏蔽掉财务报表,以减少外界干扰。果不其然,MO&Co. 回归原本风格以后,账面收支也走向了平衡。


特别是 2008 年,消费者对潮流女装的需求爆发以后,纷纷涌向独特鲜明的 MO&Co.。“只花那一年的时间,MO&Co. 把亏掉的本金全赚了回来”。



02

和对的人拥抱在一起



我一直认为,品牌最大的壁垒是时间。随着不断发展,品牌总会面临各种抉择,想要保持初心需要极大定力。只有始终如初,才能迎来时间的复利。


金霓和我的观点不谋而合:MO&Co. 能够走过 20 年,关键就在于始终如初,“和对的人拥抱在一起”。


在我看来,MO&Co. “和对的人拥抱在一起”,包括两个方面:


  • 一个核心人群为起点,不断提升这群人的体验,并围绕人群迭代产品。

  • 通过数字化渠道,对核心人群做精细化运营,增强品牌与用户之间的链接。


当这群核心用户,能买的东西越来越多,和品牌的链接越来越深,自然能带来持续且健康的增长。


听起来有些抽象?结合例子就很好理解。


比如金霓很早发现,在 MO&Co. 用户中,有一群非常独特的“酷女孩”。她们独立自主,清楚自己想要什么,是与 MO&Co. 最为契合的核心用户。所以,始终与“酷女孩”同频共振,同时探索更多“酷的可能”,成为金霓二十年如一日的追求。


1.0 时代,“酷女孩”追求中性风、欧美范。MO&Co.便大胆使用黑白灰的主色调,将摇滚时尚作为核心风格,甚至邀请国际超模 Freja Beha Erichsen 担任代言人。


2.0 时代,女孩儿们对“酷”的理解,变得更加丰富。于是,MO&Co. 开启了一波和全球品牌的联名探索:比如和迪士尼打造“甜酷”,和意大利品牌 SUNNEI 创造“松弛酷”,和美国品牌 Reebok 合作“运动酷”,和法国品牌 coperni 共同缔造“科技酷”。联名的最终目的,并非提供新鲜感那么简单,而是打开品牌的触角,去拓展“酷女孩”的生活场景,尽可能满足她们的需求。


指向未来的 3.0 时代,金霓还在思考“什么是酷的本质”“酷女孩还可以有哪些样子”,也早早给 MO&Co. 写下解题思路——横向走,持续关注和引入全球设计师、艺术家、文化 IP 资源;纵向走,沉到每一个“酷女孩”社群,在用户对话中得到新解。


与此同时,金霓还意识到,人随着时间变迁,身份和需求也会发生改变。当发现 MO&Co. 的“酷女孩”步入职场,她便推出高端品牌 edition;当发现她们做了妈妈,给孩子买不到好看的衣服,她又创立童装品牌 Little MO&Co.。



2023 年,edition 销售零售大涨,突破 16 亿元。23 年品牌门店和小程序会员的销售贡献高达 82% ,老客复购率超过 51%。目前品牌的会员资产已经高达 288 万,同比增长 16%,电商粉丝数则突破 1020 万,年同比增长 27%。EPO 集团零售额已达到近 80 亿的规模。


“这群人不是 20 年前的小姑娘了,她们需要更好的材料、更好的裁剪、更好的体验,所以我们现在推出了 NOIR 黑标。”


金霓向我透露,NOIR 黑标将回归 MO&Co. 的黑酷调性,精选标志性的经典风格单品,既是一次品牌升级,也是一次返璞归真。


对她来说,自己创造的每个品牌、每个系列,分别对应了人生的不同阶段。但不变的是,她始终在向同一群人靠拢。


为了“拥抱对的人”,MO&Co. 又做了另外一件事,启动品牌电商。


所谓“对的人”,指的是真正对品牌有认同、有共鸣、有热爱的人。她们选择 MO&Co.,并不是因为折扣,而是发自内心地认同品牌。


出于深度链接这群人的想法,金霓早在六年前,就一手搭建起 MO&Co. 小程序电商。这背后的逻辑是:通过线上精细化运营,实打实地优化用户体验。


MO&Co.电商小程序


与其道听途说,不如亲身试验。所以听金霓说完,我立刻就上 MO&Co. 小程序买了件衣服。一通操作下来,确实有几点感受很惊艳:


  • 比如,小程序详情页上,不仅有真人(导购/ KOL / KOC /用户)的试穿街拍,还注明了试穿人的身高、体重、尺码。参照实图+数据,用户可以准确选择尺码,减少试错成本。


  • 又比如,针对暂时缺货的衣服,小程序设置了一个“抢货”功能。用户预先付款,系统自动抢货、发货;抢货失败,钱款自动退回。


  • 还有我最喜欢的 24 小时“等待金”。所有 MO&Co. 小程序的衣服,均承诺 24 小时发货。哪怕超时一秒钟,品牌都会为用户补偿“等待金”。


所有细节连点成网,一句话总结 MO&Co. 的用户策略:找到对的人,用更好的产品和服务去灌溉,让生意慢慢地长出来。


我转念一想,这其实也是 Founder Mode 品牌的核心啊——创始人比任何人都清楚,什么是对的人,他们为何而来。



03 

如果什么都想要,品牌就完蛋了



到今天,MO&Co. 已经走过 20 年。我问金霓,你有没有设想过,它最终能达成多大规模?


金霓反问我,“还要再去扩大规模吗?”在她看来,一个品牌只能 cover 真正属于自己的人群,不能太贪心。如果什么都想要,品牌也就离完蛋不远了。


我觉得这是一个非常深刻的认知。就像有句话说 if you target everyone,you target no one.  看似你粗略覆盖了所有人,其实你没有深深打动过任何人。


道理很简单,要知行合一不简单。


举个例子,这几年,电商平台都在打价格战,很多品牌为了冲GMV,给的折扣也越来越多。同一时间段,MO&Co.却反其道而行之,收掉了电商上的所有优惠政策。


金霓很坚持,“品牌只能吸引对的人来,而不都是图打折的人”。她不排斥电商平台,但更鼓励团队去做种草内容,不打折也能做好营销。她非常乐意给用户优惠,但会建立在不同渠道、统一折扣,保证购物体验的基础上。


聊着聊着,我发现 MO&Co. 给了我一个很好的启示:大家都知道要可持续发展啊,但慢慢地,就会因为要偏向渠道或者追随市场,在品牌上做妥协。


但如果做品牌变成一把手工程呢?它推行起来,就顺畅多了。


收起折扣以后,金霓又干了一件“逆主流”的事:门店升级。


明明这几年大家共识都是,如无必要,勿增实体。但 MO&Co. 还在布局线下,对门店营造和消费体验做升级:大门店形象的焕新,将回归 MO&Co. 品牌最本质的法式摇滚风格。保留黑白灰的酷飒调性,店铺面积扩大,追求质感和细节,让一切到店体验尽可能趋向“小而美”。为啥?




金霓跟我分享了背后的洞察:其一,为了改进 MO&Co. 的门店空间和服务标准,优化用户体验;其二,为了利用城市的独特位置,打造个性化的门店形象,提升品牌价值感。她坚定地认为,越是在不好的大环境下,懂得链接用户的品牌,越能够抢占先机。


用大白话讲,线下门店的真正意义在于,让用户对品牌形象有了感知,并且在用户亲身体验以后,放大每件服装的优势。


客观来说,无论是不打折、少打折,还是花大量精力升级门店,都是不小的冒险。但聊到最后,金霓的一句话深深打动了我。她说:“别人都说,如何在不确定的环境下,做确定的事。我做品牌,从来没有考虑过外部的环境。因为我从头到尾都很确定,我要做什么。”



04

写在最后



直到今天,关于“创始人模式 VS 经理人模式”的辩论还在继续。


我从不觉得哪个模式更好、哪个模式更差。但我的的确确,在许多优秀的中国品牌上,看到了创始人模式的可能性。


至于如何以创始人模式做品牌,金霓和 MO&Co. 给我们提供了一个非常好的范本:


1.与其追随他人,不如成为自己。

每个创始人都是独一无二的存在。每个投射创始人信念的品牌,都是独一无二的存在。所以非常坚定地做自己,是品牌避免陷入平庸的根本路径。


2.找到那群核心的人。

没有人比创始人更清楚,什么是对的人,他们为何而来。找到那群核心的人,知道他们真正需要什么,并且能落地到产品上。


3.坚定不移地做品牌。

做品牌是一项长期工程,过程难免会遇到很多高高低低。只有创始人坚定不移,才能摆脱市场的短期波动,迈向长期游戏。



作者 | 夏夏

编辑 | 刀姐doris





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