作者 | 无糖

编辑 | 刀姐doris

本文来源于广告门 adquan.com

从 2019 年新消费热潮起，行业里曾经有一个默契：做品牌要先找细分品类，赛道越小，越容易做成第一。

这句话当然没错。增量时代，找到一个没人做过的细分需求，的确能让你迅速拿到入场券。

但今天这套思路不够了：成为细分品类第一，只能证明你在一个小市场里跑出来了。事实是，很多凭运气踩中细分赛道的品牌，很快就撞上了天花板。品类第一是起点，不是终点。

另一方面，这两年我也看到，很多曾经的新品牌已经走过了从 0 到 1，如果对它们的印象还停留在“小品类冠军”，会大大低估它们的成长空间。

今年天猫双 11 的新品牌榜单，就给了我一个挺有意思的观察视角。

有很多成立时间不长的新品牌，已经出现在各个行业的 TOP 榜单里：拓竹从 3D 打印机类目第一，走到办公用品类目第一；栗上凭借一台胶囊式洗碗机，进入洗碗机品类头部；吾岛从希腊酸奶细分赛道起步，拿下天猫低温酸奶 TOP1。

当然，“后浪”也一直在，像变形家具、消费电子、设计师服饰这些品类，同时冒出了大量的新商家和新品牌。尤其像 AI 硬件赛道爆火有目共睹，过去一年 300 个 AI 硬件新品牌在天猫创立、诞生 2000 款 AI 新品。

总的来说，天猫上创牌的机会赛道正在变多，成长速度也在明显加快，不只是某个品牌的单点增长，还有新供给和新市场在形成。

很多人跟我说消费变冷了，但我看到的并非如此，钱只是流向了那些真正懂产品、懂用户，真正解决刚需的品牌。

同时，新品牌的目标已经不只是细分第一，他们从“窄处” 进来，但开始继续往“宽处”走：重新理解用户需求、重新定义产品价值，甚至把一个原本不存在的品类，做成一个新行业。

所以这篇文章，我想聊聊：为什么有些品牌能从一群人的小需求出发，最后能够进入行业 TOP，甚至能带出全新的消费生态？这背后，可能藏着一套新的品牌经营思路。

关于如何窄门入宽门出，打破品类天花板，做超级品牌，我也将在

01

窄门入，先有人才有品类

看今年的双 11 榜单，我最大的体感是，“因为某群人才存在的”品牌，活得越来越好了。

我最近反复强调一个观点，叫作“人群价值相对论”：

同样一件产品，在不同人眼里的价值可能完全不同。甲之蜜糖，乙之砒霜。消费者并不是平均分布的，每个人的生活方式、需求和价值偏好都不一样。

这里有一个很容易被忽略的误区：很多品牌一开始就急着找品类机会，看到哪个市场有空白、哪个赛道增长快，就想赶紧推出一款产品。

但品类空白不等于需求空白。今天做品牌最核心的问题变了，你要先问自己：我最能满足哪群人的需求？这群人现在正在经历什么变化？

人群是因，品类是果。品类只是承载人群需求的载体。先看见人，才有机会看见一个值得做的品类。

太希智行的故事，就很能说明这一点。

太希智行成立于2020年，专做外骨骼机器人。团队有机器人研发背景，前几年主要精力都放在技术研究和产品打磨上。但技术做出来以后，真正的问题才出现：普通人为什么需要一台外骨骼？

过去，外骨骼机器人应用更多集中在军警消防、户外登山等专业场景，大家关注的是助力多大、续航多长、设备多轻。但太希智行在天猫发现，在中国购买者中有相当一部分是子女，买给家里患有帕金森、中风复健或者起身困难的老人。

今年广交会上，一位肌无力的阿根廷客商，穿上太希的外骨骼设备后能自己走路了，这条视频爆火，播放量超过20亿。不少用户第一时间到天猫搜索“外骨骼”和“太希智行”，店铺现货一度在一天半内售罄。

所以说，技术要成为产品，需要把参数翻译成它能进入谁的生活、解决什么具体问题。

而对于外骨骼这样的高客单、高门槛的新品类，消费者既需要了解产品，也需要建立信任，天猫帮它找到了第一批愿意相信它的消费者。

再看栗上，它的情况有所不同，它面对的是一个已经进入中国市场三十年的成熟市场。

洗碗机在中国的渗透率只有4%，远低于欧美市场的 70%，行业认为中国人习惯手洗，不需要洗碗机。

这又是一个典型的认知误区：一个品类在国内卖得不好，大家很容易把原因归结为消费者习惯不同，甚至认为市场已经被教育过了。

但栗上的判断相反：中国有超过 70% 的家庭是 1 到 3 人的微型新家庭，他们并非不需要洗碗机，只是现有产品没有适配他们的生活习惯。

栗上锚定这一群体“一餐一洗、快速清洗”的诉求，推出了 28 厘米超窄机身的胶囊洗碗机，做到了免安装、随用随洗和 15 分钟洗烘。入驻天猫后，栗上拿到了一手的搜索、评价、首购和复购等经营反馈，帮品牌确认了这群新家庭的存在，也进一步验证了他们的痛点与需求。

2026 年双 11，创立仅一年多的栗上拿下了天猫洗碗机 TOP5。可见，品类渗透率低，不一定意味着消费者不需要，可能是市场没有出现真正适合的产品。

所以我说的“窄门入”，首先不是把市场做小，而是找到一个足够具体、足够重要，同时又是品牌有能力解决的需求。先从这里开始，品牌才有机会真正走进消费者的生活。

02

越懂核心人群，越能做出高价值

很多人担心人群做窄了市场会变小，但事实证明，越懂核心人群，越能打破价格天花板。

你去看今年天猫的双 11 榜单会发现，贵的东西已经卖爆了，新头部正在把中国消费拉进价值时代。

我前面提到的几个品牌，吾岛 10 元一杯，也能卖到低温酸奶 TOP1，太希 6999 元，照样是外骨骼类目第一，栗上不做最便宜洗碗机，反而登顶。

之前，很多品牌创始人会问我，高客单价到底是怎么做出来的？

我觉得，品牌做高客单最容易走偏的地方，就是把“高端”理解成定高价、做包装、讲故事。但消费者最终买单的，还是产品有没有解决他在意的问题。

我的理解是，高客单来自价值定价，而不是简单的成本加价。

我拿吾岛的例子来说。吾岛 2020 年创立，当时，希腊酸奶在国内属于相对小众的品类，大约 4 升牛奶才能制作 1 升希腊酸奶，制作工艺就决定了价格不会低。但是消费者只会觉得，别人一杯酸奶买三四块，你凭什么卖十块？

真正让吾岛脱颖而出的，是它对核心人群需求的理解。

早期，希腊酸奶吸引的主要是健身、减脂人群。他们对营养成分非常敏感，关心蛋白质含量、糖分和脂肪，针对他们的需求，吾岛不做任何花哨的添加，只保留生牛乳和菌种的极简配方，把蛋白质含量拉到国标的 3 倍。

面对他们轻食代餐、做酸奶碗的需求，吾岛又推出“无蔗糖 0 脂 100g 小杯装”，一次刚好一杯，这就是围绕核心人群最看重的价值去反向配置产品。

不过，光有价值还不够，高价值产品还必须找到那些愿意理解它、相信它的人。

吾岛早期铺货时，就遇到过这个问题。2021 年，品牌开始线下销售。

很多人以为线下更容易成交，但对于高单价的新品类来说，缺乏信任背书的线下，试错成本反而是最高的。因为售价偏高，销售遭遇阻力，吾岛损耗率一度高达三四成，企业也面临亏损。

转向线上后，旗舰店的官方属性为吾岛提供了重要的信任背书。消费者可以在旗舰店了解产品、查看评价，也更容易确认自己买到的是品牌正品，极大降低市场初期的沟通成本。

同时，天猫上聚集了一群最挑剔、却也最有消费力的 88VIP 人群，他们和吾岛的核心客群完美契合，对于一个年轻品牌来说，意味着它能够更有效地触达愿意理解产品价值、也有能力为产品付费的消费者。目前，品牌 88VIP 用户渗透率超过 70%。

此外，天猫内容生态也帮助吾岛完成了不同层次的市场教育。李佳琦等头部直播间能够快速打开声量，让更多人认识希腊酸奶；中小达人直播间则通过不同的内容和使用场景，进一步解释产品怎么吃、适合什么人、能解决什么需求。今年双 11，吾岛在天猫实现了 100% 的翻倍增长。

所以说，“窄门入”的下一步，是把价值做高，但不是简单地找到一群高消费能力的人，而是找到对某种价值有明确需求的人，再围绕这份需求配置产品、价格和经营方式，真正做出价值，让消费者理解并相信它，才有机会走出价格战。

03

宽门出，品牌即生态

今年，更让我惊喜的是新头部的“路由器”效应：它们没有在一个小赛道里打转，而是做到了“窄门入、宽门出”，继续带动复购、扩大品类需求，甚至让周边供给也跟着长了起来。

过去很多品牌把品类第一当成终点，觉得只要在一个细分市场站稳脚跟，接下来就可以不断复制爆品。但我现在我越来越觉得，品牌真正要经营的，是一个人群在不同阶段、不同场景里的持续需求。

“宽门出”有两种走法，一种是往深处走，另一种是往外扩。

一次购买只是开始，消费者买回去之后会不会继续使用、会不会产生新的需求、会不会在其他场景里想到这个品牌，决定了品牌能走多远。

诗裴丝就是一个很好的例子。

诗裴丝最初从干发喷雾切入，解决的是消费者来不及洗头时的需求。做到干发喷雾 TOP1 之后，如果按过去的套路，品牌可能就陷在“怎么把喷雾卖给更多人”的存量内卷里了。

但诗裴丝并没有留于此，它继续研究消费者在头皮护理上的其他问题：多肽蓬蓬瓶回应头皮和发根护理需求，免洗洗发巾则进入月子期、术后恢复、长途差旅等不方便碰水的场景。

品牌从一款爆品开始，最终一跃进入天猫个护榜第 18 位。品牌从细分品类走向头部时，需要更宽的品类边界和更多精准人群。天猫作为全品类平台，天然承载了这种扩展需求。

如果说诗裴丝展示的是从细分需求出发，逐渐长出一张产品矩阵，那么拓竹的成长，则是一个品牌带动一个新品类生态。

3D 打印机过去是一个门槛比较高的品类。用户不仅要了解设备，还要面对组装、调平、建模、切片、打印失败等一系列复杂流程，所以长期集中在极客、工程师和专业玩家圈层。

拓竹一直在做的事情，就是不断降低使用门槛，把自动校准、高速打印、多色打印、智能监测，做成了标配，降低了用户从一个想法到打印出实物的难度。今年双 11，拓竹蝉联天猫办公用品 TOP1。

而当一个品牌带动了更多人使用这个品类，新的生意也会跟着出现。

3D 打印的消费需求，显然不只停留在打印机本身。设备需要耗材，创作需要配件、模型和工具，不同场景又会带来新的材料和服务需求。拓竹官方耗材已经进入天猫畅销榜头部，2025 年，其耗材全渠道销量同比增长 182%。

与此同时，天猫上也出现了更多围绕 3D 打印设备、耗材和配件经营的品牌。平台的榜单、搜索和推荐机制，也在这个过程中发挥作用。当用户开始寻找相关工具，平台能够把分散的需求与供给连接起来，帮用户定义他究竟在找什么，也让更多新品牌找到进入市场的机会。

除了我上面提到的这些品牌之外，这两年在天猫，还有很多新品牌在不断涌现。比如“变形家具”赛道，单一款沙发床，就有帕莎曼、狄普、以梵等等好几个品牌都做出了自己的特色，在双 11 集中爆发；2025 年创立的人体工学椅品牌清闲，主打“动态支撑”，只花了 1 年，就冲上小件家具榜第 7 名。

各个不同品类同时冒出新商新品牌，他们的共同点都是：先懂人，再做货；先有价值，再有规模，进而让这份价值走向更多人。

我今年还有一个观察：越来越多新品牌选择在天猫完成冷启。不只是因为人群精准，还因为平台的环境在变，扶持周期从一年延长到两年，90天免佣政策降低了试错成本。对于刚从“窄门”进来的品牌，这意味着更长的缓冲期和更低的启动成本。

大部分人在思考增长时，容易掉进“品类即天花板”的思维陷阱里。过去我们总在问，一个品牌能不能成为某个品类的第一。现在我更想问，它能不能成为一群人的首选，又能不能从这群人的需求里，找到下一群人、下一个场景，以及下一门生意。

品类会变化，消费者的生活也会变化。一个品牌真正值得投入的，是持续理解人的能力。只要把这件事做得足够好，一个小需求就有机会长成一门大生意，一个新品牌也有机会，走出自己的广阔天地。