过去6年，美国联合所谓盟友禁止华为使用其软硬件产品和技术，限制华为全球市场发展，试图以“小院高墙”的冷战手法围堵扼杀华为。
美国的制裁，让华为瞬间进入战时状态，对于华为而言，之后将面对的是一场场必须要打的硬仗。华为将自己比作二战中的伊尔2飞机，虽弹孔累累，仍坚持飞行。打赢一场场硬仗，杀出一条生路，才有华为余承东在去年8月的鸿蒙发布会上喊出“轻舟已过万重山”，上演震荡人心的王者归来戏码。不止华为，多少企业无不是打下一场场硬仗，才杀出重围，如京东“自建物流”、美团“千团大战”。一是重要的。通常关乎企业生存发展，对企业终局有关键影响；二是有难度。非企业常规性问题，对企业的能力、资源等要求较高；三是时间紧。时间窗口期比较短，必须在有限的时间里拿下战果。今天的文章，我们不谈品牌，不谈营销，谈谈企业未来生存与发展的关键禀赋—打硬仗。越难越要打硬仗，不会打硬仗，就没有未来。（搜索公众号：汤飞）— 01 —
胜仗越来越少，硬仗不得不打
曾有句话讲：打胜仗是最好的团建；但在当下的境遇，胜仗没那么多了，也没那么好打了。周期性动荡，打胜仗不靠红利靠本事
动荡与不确定，已经成为今天这个大变局时代最突出的特征。过去确切的稳定的增长模式，现在正在被外部环境的不确定性逐渐蚕食；过去增长靠红利，处在红利期，“勤劳致富”不是美丽的童话；现在红利消退，“致富”靠能力，并且对能力的要求也越来越高。曾经60分努力能有80分成绩，现在100分努力或许只有70分成绩。在这种动荡和不确定的冲击下，行业越来越卷，用户越来越挑，能力要求越来越高，利润越来越少，增速越来越慢，大家对于未来普遍感到悲观、焦虑、迷茫，甚至有种无力感。在此之下，能打的胜仗越来越少，能打胜的仗越来越难，每个企业面临的是越来越多的硬仗，一眼望去都是硬仗恶仗。硬仗很难，但必须要打才能往前
生长在低处的机会果实已经被摘干净了，生长在高处的机会果实依然有，企业要生存要发展要增长，就必须摘取到高处的机会果实。虽然难度系数更大，虽然能力要求更高，但如果不想被“饿死”，这是唯一路径。今天我们要说的是：为了胜利，除了打硬仗，我们无路可走。如荣耀在2021年初刚独立时，市场份额一度滑落至3%，生存还是死亡，荣耀必须要打一场硬仗。荣耀“咬着后槽牙”“急行军”211天，成功推出旗舰手机荣耀50；后续继续实现战略转型，持续发布系列产品，在2023年第三季度市场份额回升到近20%，重回行业第一。如果不打这场硬仗，荣耀拿什么活下来？活不下来，谈什么增长、靠什么前进？荣耀CEO赵明也曾对此直言：越是在困难的时候，越要有战略定力，没有什么捷径好走。这一战略定力，就是：不管硬仗多难，必须敢打，必须能打，才可能活下来，才可能取增长。（搜索公众号：汤飞）— 02 —
打硬仗是最好的成长方式
很多朋友在多少个夜晚辗转反侧，思索成长之道，憧憬增长之果，却又害怕打硬仗，害怕打输、害怕没结果。但其实，最好的成长就是打硬仗。打硬仗是生长出硬实力的过程
打硬仗，面临的是不确定的市场环境，面对的是异常激烈的竞争状况，企业的一切决策和行动，都要基于真实的市场情况。为了更好地适应当下的市场环境、抵住竞争对手的猛烈进攻，企业的组织能力、管理能力、品牌能力、产品能力、渠道能力等各项能力，必须同步进化壮大，否则只能成为这场硬仗的炮灰。因为这是这个世界最普适的生存原理：物竞天择，适者生存，优胜劣汰。身处硬战里，企业只能倒逼推着自己往前冲锋、向上突破。所以，每打一场硬仗，企业对环境的适应能力就在不断增强，本质是企业在真实的市场土壤里、残酷的市场竞争中，进化旧能力、长出新能力，拔高综合硬实力。打硬仗是筛选核心团队的路径
最好的阅兵，不是在演练场，而是在战场。真正的将帅之才不是一眼就选出来的，而是通过一场场战斗选出来的。对于企业同样如此，我们有个观点：人才不是教育出来的，是筛选出来的；人才也不是管出来的，而是剩下来的。度过每一次危机、打完每一场硬仗，总会有人掉队、有人离开，最后剩下来的人，才是真正沉得住本事、上得了强度、扛得住压力、耐得住寂寞。所以，对于企业而言，硬仗是检阅人才的绝佳时机，是潜在人才的喷涌时刻。让硬仗成为企业对团队的一场洗礼，吹走沙子、留下金子，筛选打造一支真正敢打硬仗能打硬仗打赢硬仗的铁军，以核心团队练就企业的核心竞争力。（搜索公众号：汤飞）— 03 —
关键是要把硬仗变为胜仗
打硬仗的过程很重要，过程关乎成长；结果更重要，结果关乎增长、关乎生死。硬仗不仅要打，更要打为胜仗。关于如何打赢硬仗，有几点建议：组织建设，建立作战指挥部
打胜仗主要靠外部，看机会。打硬仗主要靠内部，看组织。从过去的红利驱动到现在的能力驱动，要求每个企业家，每个高级管理者，都要把组织发育、组织能力当成存量时代最重要的任务。企业打硬仗，组织的打造也要形成军事作战指挥部式的构架：首先是设立主帅，负责识别战役机会、调配相关资源、挑选作战成员、制订作战计划、分配作战任务、检核作战效果等。在主帅之外，还需要有若干副帅，起到跨团队、跨部门的协作和支持作用。除此之外，还要为每场硬仗指定作战人员。作战人员应大多是在某个方面能独当一面的负责人或专家，来自不同部门，角色清晰明确。以国航股份2006年12月召开的战略会为例，2007年度硬仗清单对于每场硬仗的主帅、副帅及作战部队划分清晰。统一认知，全体系达成共识
很多战役失败，重要原因之一是组织内部上下没有形成共识，不明白为什么做、怎么去做、做到什么样的程度、实现什么样的目标，从而出现战略信号衰减、执行动作变形、战役成果打折的情况，全体系做了很多慢动作、假动作、废动作，同时组织上还容易出现腐败、懈怠、山头等问题。所以打硬仗，要在形势、任务、目标等关键点上，达成全体系的一致性共识，用同一价值观凝聚所有成员，让员工觉得自己和企业不是雇佣关系，而是紧密联系的命运共同体，从而确保所有人在同一张战略地图下作战，向同一个阵地冲锋。如华为能打赢多场硬仗，其“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同体文化，所塑造的上下同欲意识功不可没！激励到位，硬仗胜率就越高
用价值驱动团队，固然可贵。但人性，是无法回避的问题。
只有价值观驱动，没有利益性激励，企业的号召在员工眼中便是“PUA”“画大饼”，大家会变得不愿意冲锋陷阵，特别是当下“整顿职场”的话题兴起，变得更易逆反。这也是为什么，近30年前一部电影中的一句台词：“一个月几百块，你玩什么命啊！”，会在今天再度翻红。（搜索公众号：汤飞）所以激励人，才能更好激发人。所谓重赏之下，必有勇夫。直白点说，就是要“打土豪、分田地”。激励越到位，士气越高涨，团队越凝聚，打硬仗的胜率就越高。识别真因，投入压倒性资源
德鲁克先生有言，“领导者本质是理清轻重、先后的关系，订立目标，订立优先次序，订立并维护标准”。换成中国老祖宗的话讲“物有本末，事有始终，知其先后，则近道已！”硬仗不是多多益善，太多硬仗，不仅是对企业有限资源的浪费，有限精力的分散，也容易让团队倦怠泄气。所以作为领导者，必须有能力识别和判断企业的核心能力范围和竞争的空间和优势，进而找到制约增长的核心问题，作为影响全局的关键硬仗来打。正所谓，大道至简，最核心的问题只有一个，找到这个核心问题，就是牵住了牛鼻子，剩下的事情，就是用100%的力量，做这个5%的事情。用一句时髦的话，就是ALL IN!即聚焦必打的硬仗战场，让企业的有限资源，朝着一个阵地、一个城墙口冲锋，并且坚持重复，最终撕开一条硬仗突破的口子。苦练定力，要相信长期主义
关于打硬仗，有两类行为很不可取：一类是把打硬仗当儿戏，不新鲜了就想换一场仗来打；一类是硬仗打着打着就忘了，偏离了方向。硬仗不是游击战，打一枪换一炮、打一枪换一个地方的策略，绝对不是硬仗的打法。有些硬仗要打赢，靠的是熬。对于企业而言，要打赢硬仗，需要苦练战略定力，聚集长期价值，一旦投入战斗，就要做好扎硬寨、打硬仗的准备，坚决不轻易撤退、坚决不轻易更改。同时周期性动荡不是一朝一夕便能穿越的，穿越周期的本质不是跨越大周期，而是不断地穿越小周期，所以打赢一场硬仗只是阶段性胜利，一场硬仗之后，需要投入下一场硬仗，直到真正没有硬仗可打，才能成长为“终极大boss”。机会主义者只能得到暂时性的胜利，实用主义者会获得阶段性的胜利，唯有长期主义者才能赢得持续性的胜利。（搜索公众号：汤飞）— 最后的话 —
人生的成长就是要做难而正确的事情；企业的增长也是要做难而正确的事情。在这个越来越难的时代，打硬仗就是唯一难而正确的事情。不论是个人，还是企业，最佳的成长方式已经是不断地打硬仗，打硬仗才能练出真功夫。希望你的每一场硬仗，都能成为一场场胜仗。（搜索公众号：汤飞）
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