广告门

作者 |  栗子

编辑 |  晶敏

去年全国健身房倒闭总数约 9751 家。据行业报告，倒闭或转让的健身房里只有不到 10% 能够坚持 2 年以上。今年 6 月，成立超过 20 年的老牌健身房一兆韦德由于现金流断裂，多家门店关停。

与此同时，刚成立 8 年的乐刻运动在合伙人大会上，宣布“百城万店”目标：未来 5 年进 100 个城市，开 1 万家健身房。自瑞幸 6 月开出第 10000 家店后，“万店”成为了各家品牌卷的新方向。但健身房并无万店先例，甚至在传统认知里，暴雷跑路屡见不鲜的健身房并不是个好生意。

不过，乐刻似乎一直站在传统健身的“对立面”。成立于 2015 年的乐刻，一面世就以“99 元、月付制”打穿行业底价。与健身行业重销售、重服务不同，乐刻门店没有销售人员，全自助健身。

虽然，如今乐刻以 1300 余家门店后来居上地成为行业 top 1，凶猛发展的势头不可否认，但也刚够万店的 1/8。面对巨大差距，“五年万店”计划不免让人生疑。

该如何理解乐刻的“万店计划”？乐刻是否具备成为万店的条件？结合与乐刻运动联合创始人兼任 CEO 夏东的交流后，刀法从单店模型、供应链、加盟商管理，这三个万店的关键因素，对乐刻的“万店计划”进行探讨。

01 

降客单、增门店数，让 90% 人进健身房

“价格低，月付制”是乐刻的标签，也是传统健身房的反面。

2015 年创立乐刻，是韩伟去美国旅居两年后的决定。当时美国健身产业有着超过 15% 的人群渗透率，而中国只有 0.4%。切身体会到差距的韩伟，认为这是个行业机会。再加上 2014 年超级猩猩和 keep 的兴起，展现了互联网与传统健身产业结合的可能性。

彼时，国内正值共享经济蓬勃发展。ofo、摩拜、滴滴、Uber 等火热在资本市场。嗅到机会的韩伟，决心回国做“共享健身”，并且为自己定下一个小目标 —— 与阿里“让天下没有难做的生意”一样，乐刻要“让天下没有难健的身”。

但很快，韩伟就放弃了。因为当时市面上主流健身房的面积一般在 2000 到 3000 平米，高投入必然伴随高客单、重服务、重销售，这与共享经济是截然相背的，更别说让 90% 的人都“去的起”。

认识到现实的韩伟，意识到既有的健身房存量并不适合共享。要实现全民健身，只做平台去改变效率是不行的，得先躬身入局去探索适合共享的健身门店模型。

健身房本质是一个坪效生意，要想提高商业效率，就要将单位面积内的营收拉到最大。

拿同是坪效生意的餐饮业对照，一般提升坪效是两个路径 —— 提升翻台率或者客单价。但乐刻的理念是全民健身，价格不能高，所以提升翻台率是正解。

转换到健身房，就是尽可能让健身房“满房”：一是缩小无用面积，提升空间利用率；二是让更多的人来。除此之外，韩伟还给自己提了一个要求：不亏钱。以这三点为原则，乐刻对传统健身房的单店模型进行了颠覆：

• 健身房面积从 3000 平米，缩小到 300 平米

多个调研数据都显示，“距离”是影响消费者去健身房的首要因素。把健身房面积缩小 1/10 之后，投入大幅下降。要做到盈亏平衡，获客距离就从以往的 2km - 3km，缩小到了 500 - 800 米。这样以前投入到 3000 平健身房的成本，就可以分散到数个小健身房，能离客户更近。

• 要求空间利用率不低于 70%；去掉泳池、淋浴间

作为坪效生意，每一平米都意味着成本。因此，乐刻会对意向场地进行预排，保证运动空间/整体场地面积 大于等于 70%。除此，乐刻健身房里不设置泳池和淋浴间，甚至一些商场店也不在店内另设卫生间。这样一方面提升坪效，另一方面也节省了维护成本。

• 租金成本，要能被 250 张会员卡覆盖

不同于互联网重 GMV、重日活的烧钱逻辑，乐刻对于“算账”这事格外看中。对于门店租金，乐刻要求 250 张会员卡，甚至 200 张会员卡就能覆盖掉。据夏东介绍，目前乐刻单店平均会员量在 500 个左右。如果 250 张会员卡能覆盖租金成本，门店基本不会亏钱。

通过缩小面积、提升空间利用率、压低租金，乐刻极大降低了经营支出。

算账的下一步是营收。既然不能提高客单价，那就需要“让更多的人愿意进乐刻”。对此，乐刻从价格定位、产品组合两方面对传统健身房进行了“降门槛”：

• 降价格门槛：99 元 、月付制

传统健身房大多采用的年卡预付，不仅门槛高，而且周期长。不仅考验消费者的信任，还考验消费者的消费能力。因此，乐刻采用月付，将年卡变成月卡，单月 159 - 279 元不等。

这带来了两个非常显著的变化。一是门槛大幅降低后，有更多的人开始走进健身房。乐刻的数据显示，大概 40% 的消费者是第一次走进健身房。二是从高客单到低客单后，降低信任成本，销售能力不再重要。对非教练的技术人员的需求降低。极大节省了运营成本。

• 降时间门槛：24h 营业

由于设备多、收费高、重销售，传统健身房只要开门就需要有人驻场。因而大多数健身房的营业时间为早 8 晚 10，很多早起或加班的人都无法锻炼。

但乐刻几乎不需要运维人员。因而只要实现 APP 自助开门，就可以 24 h 营业。据统计，目前晚上 11 点到 早上 8 点健身的人，为乐刻贡献了 7% 左右的利润。

• 降技术门槛：团操为主

不会使用器械、不了解科学健身流程，又暂时不想请私教，是阻挡一部分新手进入健身房的一大原因。针对此，乐刻选择以团操课作为明星单品。在教练的带领下，初学者能够感受到跳操的快乐，并且在越练越好的过程中，形成锻炼习惯。

此外，由于团操课是一群人在封闭空间里，往往会形成群体关系，有利于大家彼此之间形成联系。如此能够自发形成消费粘性。不少教练与学员私下也成为了朋友，经常一起上课的同学也会有自己的小圈子。

通过提升产品吸引力，降低门店成本，提升盈利效率，2019 年，乐刻打磨出了成熟的可盈利单店模型，并开放加盟。但是逐步扩大过程中，乐刻遇到了第二个问题：供应链“跟不上”。

02 

培养 70 分的教练，研发适合“小白”的团课

正如前面说到的，团课是乐刻的降低健身技术门槛的关键，也是它的核心竞争力之一。

因而，在颠覆传统门店模型、提升坪效之后，要大幅扩张的乐刻面临着第二个挑战：保证团课的供应，让“教练”和“课程”的供应都跟上门店扩张的需求。

对此，乐刻从存量提效、培养增量两方面着手，开展了系列动作。

存量提效，是对所有教练统一管理，按需排课，提升教练工作效能。既往传统健身房的教练由于身兼销售、前台、接待数职，大多要求驻店，虽然上班 8 小时，但可能一天都没有课上。但对于乐刻就简单许多，由于月付降低了销售需求，教练只需按时上课，不需要驻店。

因此，乐刻可以借助中台，进行教练与课程的匹配，实现教练更高效的利用。目前，所有教练都归属乐刻平台化管理，根据门店需求，进行课程排期。

高效调配对于有互联网底子的乐刻并不难，主要问题落在“增量培养”上，即增加教练和课程的供给。好教练是稀缺资源，是行业共识。既然行业现状不支持，那就和门店模型一样，下场自己干 —— 自建研训学院，培养教练、研发课程。

传统健身房里，教练销售属性强，对于教练的定义和评价标准参差不齐。但乐刻的教练只需专注授课，考核标准可以从专业维度进行量化，框住教练 70 分的能力边界就可以。

想清楚这一点的乐刻，自建了研训中心。通过招募莱美培训师，自己搭建符合乐刻标准的课程框架，制定标准化训练计划和培养计划。

但培养是一方面，教练的高流动性是另一个行业难题。对于这一点，乐刻给出了两个解决方案：

一是，履约机制透明，给到教练公平的提升路径；

互联网平台基建让乐刻拥有强大的数字化能力。在乐刻平台上，教练所有的教学记录、学员反馈都有据可查。在教练课时数、好评率达到一定标准的时候，可以提升教练评级，得到高比例的分成。

据了解，当教练评级升到三星及以上时，可申请开付费“精品”课程。参与该课程的用户，需以 9.9 元每次的价格在 APP 中付费。这部分费用，教练能拿到 90% 的分成，单节课收入能增加 100-200 元。

除此，乐刻也推出了“训练营”。“训练营”不在团课排课中，收费在单次 39 - 150 元不等，类似于小班教学，更考验教练个人对学员的吸引力。

二是，给出长远的职业规划路径，增加教练的生命周期。

据《2020中国健身行业数据报告》，82.04% 的教练从业年限在 5 年之内。生命周期短，是造成健身行业流失率高的主因。

察觉到这一点的乐刻，在 2019 年提出了“教练新十年” —— 为教练规划了六种在乐刻的职业成长路径，包括高收入、培训师、运营管理、课程研发、网红和成为门店合伙人。教练可以根据自身性格和发展情况，选择适合的道路，延长自己的生命周期。

搭好教练的培养框架后，乐刻进一步着眼于课程的研发。

国内大多健身房的团操课都选用莱美课程，但莱美属于中高强度训练，对新手并不友好。比如莱美的拳头产品 Body Combat、Body Pump 的标准课程时间为 1 小时，包含 8 个小节的动作组合，对体能要求较高。

而乐刻用户有近一半都是第一次进健身房。为了让他们能得到更好的课程体验，乐刻研训中心进行了一系列乐刻自研课程的开发。乐刻自研课程大多在 45 分钟以内，从时长和动作难度上，对原有的莱美系列降级。动作编排上更注重趣味性和互动性。

可以看到，乐刻对“教练”和“课程”供应上的应对，也是围绕两点：一是适合全民健身；二是提升运转效率。它们的底层逻辑与单店模型的搭建，并无异。

虽然目前乐刻研训中心已经培养出了数千名教练，但就实际情况来看，团操课教练依旧短缺。尤其是在春夏季，不少热门课程都处于“抢不到”的状态。

03 

是平台不是 MCN，一起服务用户是核心逻辑

理解完乐刻的单店模型和供应链后，回到成为万店的第三个关键问题：如何做好加盟商管理？

传统健身房从销售到履约，都是依靠门店。但乐刻没有销售环节，教练也由总部统一调度，因此乐刻的门店只用做日常的设备维护和清洁工作。相对传统健身房的重门店，乐刻更“重总部”。具体从三个层面来剖析：

一是，最直观的收益层面。不同于传统健身房的销售收入先过门店，结算后再将抽佣上交总部。乐刻所有履约都在乐刻运动 APP 进行，也就是说，所有支付给门店的钱，都会先进入乐刻的账户，确认门店当月收益及抽佣后再分发给门店经营方，以确保账户安全。

二是，供应链的调配层面。所有课程的知识产权都归乐刻研训中心；教练直接与乐刻总部签约。团课排期由总部决定，门店没有调配权。换言之，乐刻把握着核心资产。

三是，获客层面。基于 LBS 生意性质，传统健身房获客主要还是靠地推。但在乐刻的获客来源中，老带新发挥着重要作用，占比达到 30-40%。这很大程度是因为乐刻的“品牌效应”。首先，乐刻运动 APP  让消费者可以直接在线上完成拉新动作。其次，乐刻的月付制和 1300+ 家门店，给到了很大的信任背书。转介绍不用担心跑路。

可以看到，乐刻把控着从前端到后端的“获客 - 销售 - 交付”三条生命线。虽然面上看加盟商地位不高，但换个角度，乐刻其实帮加盟商解决了客源、渠道、供应链的问题。

不过，“过度包办”也导致了部分加盟商缺乏自主性。实地调研发现，不少乐刻门店都有器械维护较差、运动场地卫生较差的问题，比如瑜伽垫味道较大、储藏柜杂物满置等。

不同于传统健身房品牌的授权经营关系，乐刻更像一个资源链接方 —— 把健身房教练和用户连接起来，提升整体的运转效率，让各方都能以较低的成本获取较高的收益。

对标到直播平台更好理解。

健身教练其实就是主播，门店是品牌商家，会员是消费者。乐刻做的事是，先自己搭出来合适平台的商家，再告诉大家：在我的平台开这样的店能赚钱，从而拉合伙人一起开店。教练同理，由于没有足够的主播，乐刻就自己下场做 MCN。而门店方要入驻乐刻，需要支付的加盟费也可以当成是“坑位费”，7% 销售额的提点可以看成是佣金。本质上赚的是个流量钱。

在搭建好供应后，乐刻更重要的是发挥平台的作用 —— 不断提升运转效率，来帮助场子里的门店、教练实现最大收益。比如研究如何增加自动派单的效率、如何减少撸羊毛的可能性、如何让排课的饱和率更高等。这都是乐刻前期烧钱的地方。但场子里的消费者才是乐刻的核心资产，也就不难理解为什么乐刻会做直播卖货业务的延伸。

因而，与其说乐刻要做好加盟商管理，不如说乐刻如何把平台盘的更“活”，让大家一起赚钱。但前提是，场子里的每一个经营者都能“司其职、守己任”。

04 

“五年万店，是目标不是任务”

按平台逻辑，发展的瓶颈永远来自于用户量。只要能保证用户量的提升，商户能赚到钱，乐刻就能持续发展。所以说，能不能开万店，还要看乐刻能不能吸引更多愿意来运动的人。

这主要考验两点，一是扩大既有市场的占有率，二是找到新的增长点。

面对既有市场，如何处理大幅扩店过程中对原有门店的分流；如何做好门店基础服务提升；如何保证教练和课程的供应能跟上扩店的步伐？都待乐刻给出答案。

而对新增长点，乐刻目前给出的答案是下沉市场和细分需求。

据《2022 中国健身行业数据报告》，我国健身人口渗透率目前为 5.06%，远低于美国的 20.3%、英国的 15%、日本的 8%。就需求来看，还具有很大的可挖掘空间。

那核心考验就在供给端。乐刻针对下沉市场的子品牌闪电熊猫刚刚问世，目前仅在绍兴等少量城市运营。据悉，闪电熊猫比乐刻健身面积更大，包含淋浴区。如此单店模型是否适用于新的客群需求，多久能跑通，还需要时间来检验。

问及夏东为什么会把万店时间定为“五年”时，他的回答挺有意思：“五年它是个目标，不是任务”。至于能不能完成，静待时间给答案。